Porzucić to, co nas rozsławiło: jak firma Doodle zmieniła kurs po 18 latach

Najtrudniejsza zmiana kierunku to nie odejście od porażki, tylko odejście od sukcesu. Po 18 latach i około 30 milionach klientów firma Doodle uznała, że planowanie spotkań, produkt, który przyniósł jej sławę i zapewniał dochody, nie jest już czymś, nad czym warto dalej pracować. Prezes Christian Fielitz nazywa to „zlikwidowaniem tego, co nas rozsławiło” i szczerze przyznaje, że było to trudniejsze z dwóch wielkich wyzwań związanych z przebudową firmy. Oto jak i dlaczego odnosząca sukcesy firma SaaS rezygnuje ze swojego własnego hitu.

Wyzwanie, które wydaje się sprzeczne z intuicją: trudniej jest odejść od sukcesu niż od porażki

Kiedy Fielitz wymienia trudności związane z przebudową serwisu Doodle, druga pozycja na liście to coś, co większość założycieli nie docenia:

„Druga sprawa, choć może wydawać się sprzeczna z intuicją, polegała w zasadzie na zlikwidowaniu tego, co nas rozsławiło. Porozmawialiśmy z klientami i powiedzieliśmy: »Właściwie to planowanie to zły pomysł. Problem planowania został już rozwiązany. Bardzo trudno jest powiedzieć komuś, że to, co przyniosło ci sukces i z czego opłacałeś rachunki przez ostatnie 18 lat, nie jest już właściwym rozwiązaniem.”

Produkty, które się nie sprawdzają, łatwo wycofać; każdy widzi, że nie dają rady. Zupełnie inaczej jest z produktem, który wszyscy kochają i który przynosi zyski. Ma on swoich wewnętrznych orędowników, lojalnych klientów i 18 lat tożsamości firmy, która się z nim wiąże. Rezygnacja z tego nie jest decyzją dotyczącą produktu. To historia, którą musisz opowiedzieć swojemu zespołowi, klientom i sobie samemu, wbrew wszelkim instynktom, które podpowiadają: „nie psuj tego, co działa”.

Po co rezygnować z czegoś, co się sprawdza?

Ta logika jest trochę nieprzyjemna, ale jasna: rozwiązany problem to nie granica rozwoju. Jeśli planowanie jest już gotowe, jeśli jest „rozwiązane”, to dalsze wkładanie w to energii nie pozwoli stworzyć kolejnej kategorii. Fielitz doszedł do wniosku, że przyszłość firmy leży o jeden poziom wyżej, w koordynacji: nie chodzi o to, kiedy się spotkać, ale czy w ogóle się spotkać, jak długo i na czym należy skupić uwagę.

Ta zmiana kierunku nie oznaczała odrzucenia wartości pierwotnego produktu. Było to raczej uznanie, że wartość ta przekształciła się w infrastrukturę, a infrastruktura, z definicji, nie stanowi już obszaru nowych możliwości.

Zasada przywództwa: strategia jako samospełniająca się przepowiednia

Jak podjąć tak przełomową decyzję, nie mając pewności, że jest słuszna? Odpowiedzią Fielitza jest konkretna teoria strategii:

„Moje podstawowe przekonanie dotyczące strategii jest takie, że musi ona być samospełniającą się przepowiednią. Musisz wierzyć w tę wizję, pomyśleć o tym, jak będzie to wyglądało inaczej w przyszłości, a potem zabrać ludzi w tę podróż. Jeśli masz w sobie przekonanie i uśmiech na twarzy, a zachowujesz się tak, jakby to było nieuniknione, to masz szansę naprawdę zabrać ludzi ze sobą”.

To nie jest ślepa wiara. To przekonanie połączone z pętlą sprzężenia zwrotnego. Ta wiara nadaje impet, dzięki któremu wizja staje się osiągalna; zadaniem lidera jest okazywanie tego przekonania na tyle wyraźnie, by inni mogli za nim podążać. Ale Fielitz od razu łączy to z dyscypliną:

„W takim razie musisz sprawdzić, czy to nadal się zgadza, i zinterpretować dane, które widzisz. Dopóki dane pozwalają ci dojść do wniosku, że jesteś na dobrej drodze, istnieje szansa na stworzenie produktów, które sprawią, że świat stanie się trochę lepszy. A jeśli tak nie jest, to zmieniamy kierunek”.

Przekonanie, by działać; pokora, by weryfikować; gotowość do kolejnej zmiany kursu. To właśnie system operacyjny stojący za zmianą kursu: nie pewność, ale wiarygodna wizja otwarta na nowe dowody.

Czego tak naprawdę wymagała ta zmiana kierunku: nowych umiejętności

Ogłoszenie nowego kierunku to tylko retoryka. Żeby to zrealizować, trzeba było zmienić samą naturę firmy Doodle. Oprócz wycofania starego produktu Fielitz musiał wprowadzić do firmy elementy, których firma zajmująca się planowaniem nigdy wcześniej nie potrzebowała:

„Potrzebowaliśmy nowych umiejętności. Kiedyś była to firma czysto technologiczna, a teraz składa się z behawiorystów, neurobiologów, kognitywistów, socjologów i antropologów, którzy pomagają nam zrozumieć ludzkie zachowania. Bo to właśnie jest coś, czego nie dało się dotąd przełożyć na technologię”.

Ta zmiana kierunku, która z zewnątrz wygląda jak zmiana komunikatu, w rzeczywistości oznacza przebudowę kadry pod kątem kluczowych kompetencji firmy. Nie da się stworzyć warstwy koordynacyjnej, która analizuje, dlaczego ludzie spędzają czas w taki, a nie inny sposób, przy pomocy tego samego zespołu, który stworzył narzędzie do planowania. Ta zmiana dotyczyła w równym stopniu tego, kogo Doodle zatrudniło, jak i tego, co wprowadziło na rynek.

Wskazówki dla założycieli, którzy stoją przed tym samym wyzwaniem

Zmiana strategii Fielitza to uniwersalny plan działania dla każdego przedsiębiorcy, który zastanawia się, czy zrezygnować z produktu, który odniósł sukces:

1. Oceń, czy problem został „rozwiązany”. Jeśli twój główny problem naprawdę został rozwiązany, bronienie go nie jest strategią rozwoju; to po prostu utrzymanie status quo. Bądź ze sobą szczery i zastanów się, które z tych działań faktycznie podejmujesz.

2. Spodziewaj się, że zmiana kursu w wyniku sukcesu będzie trudniejsza niż ta spowodowana porażką. Opór ma charakter emocjonalny i organizacyjny, a nie logiczny. Odpowiednio zaplanuj zarządzanie zmianą.

3. Kieruj się wizją, która sama się spełnia. To właśnie widoczne przekonanie motywuje ludzi do działania. Tak dużego zwrotu nie da się zaplanować w arkuszu kalkulacyjnym.

4. Połącz przekonanie z „wyłącznikiem awaryjnym”. „Jeśli nam się nie uda, zmienimy kierunek”: śledź dane i bądź gotowy na kolejną zmianę kursu.

5. Zmień skład zespołu pod kątem nowych wyzwań. Nowa kategoria zazwyczaj wymaga kompetencji, których twój stary zespół nie ma. Najtrudniejsze zmiany kierunku to w rzeczywistości decyzje dotyczące zatrudnienia w przebraniu.

Podsumowując

Większość porad dotyczących zmiany kierunku skupia się na unikaniu porażki. Historia Doodle’a jest rzadsza i bardziej pouczająca: pokazuje, jak celowo zrezygnować z sukcesu. „Problem z planowaniem został rozwiązany”: to trzy słowa, które oznaczały przyznanie się, że to, co przynosiło dochody, nie było już tym, co warto było rozwijać, a prawdziwą lekcją jest odwaga, by powiedzieć to głośno, zarówno klientom, jak i zespołowi. Jak ujął to Fielitz, cała postawa przywódcza sprowadza się do tego: wierz w wizję, angażuj ludzi, sprawdzaj dane i zmień kierunek, jeśli się mylisz.

Fragment wywiadu z Christianem Fielitzem z programu „Vlad Catcher Show” z czerwca 2026 roku. Pełną wizję stojącą za tą zmianą kierunku znajdziesz w artykule „System operacyjny czasu”. A o tym, jak Fielitz na co dzień prowadzi odnowioną firmę, przeczytasz w artykule „Era menedżerów dobiegła końca” (kolejna część serii).