Abschaffen, was uns berühmt gemacht hat: Wie Doodle nach 18 Jahren den Kurs wechselte

Der schwierigste Kurswechsel ist nicht der Weg weg vom Scheitern, sondern der Weg weg vom Erfolg. Nach 18 Jahren und rund 30 Millionen Kunden kam Doodle zu dem Schluss, dass die Terminplanung, das Produkt, das das Unternehmen berühmt gemacht und seine Rechnungen bezahlt hat, nicht mehr das war, worauf es sich zu setzen lohnte. CEO Christian Fielitz nennt das „das zu beenden, was uns berühmt gemacht hat“, und er gibt offen zu, dass dies die schwierigere der beiden großen Herausforderungen bei der Neugestaltung des Unternehmens war. So und warum wendet sich ein erfolgreiches SaaS-Unternehmen von seinem eigenen Hit ab.

Die kontraintuitive Herausforderung: Es ist schwieriger, den Erfolg hinter sich zu lassen als das Scheitern

Wenn Fielitz aufzählt, was bei der Neugestaltung von Doodle schwierig war, ist der zweite Punkt der, den die meisten Gründer unterschätzen:

„Der zweite Punkt, auch wenn es vielleicht kontraintuitiv klingt, bestand im Grunde darin, das zu beseitigen, was uns berühmt gemacht hat. Wir haben mit unseren Kunden gesprochen und gesagt: Eigentlich ist die Terminplanung das Falsche. Die Terminplanung ist gelöst. Dir zu sagen, dass das, was dich erfolgreich gemacht hat und womit du in den letzten 18 Jahren deine Rechnungen bezahlt hast, nicht mehr das Richtige ist, ist eine sehr schwer zu vermittelnde Botschaft.“

Produkte, die nicht mehr funktionieren, lassen sich leicht einstellen; jeder sieht, dass sie versagen. Ein beliebtes, profitables Produkt ist das genaue Gegenteil. Es hat interne Fürsprecher, treue Kunden und 18 Jahre Unternehmensidentität, die damit verbunden sind. Davon Abstand zu nehmen, ist keine reine Produktentscheidung. Es ist eine Geschichte, die du deinem Team, deinen Kunden und dir selbst erzählen musst, entgegen jedem Instinkt, der dir sagt: „Zerstöre nicht, was funktioniert.“

Warum sollte man etwas ändern, das doch gut funktioniert?

Die Logik ist unbequem, aber klar: Ein gelöstes Problem ist keine Wachstumsgrenze. Wenn die Terminplanung abgeschlossen ist, wenn sie „gelöst“ ist, dann kann man die nächste Kategorie nicht aufbauen, indem man weiterhin Energie hineinsteckt. Fielitz sah die Zukunft des Unternehmens eine Ebene höher, nämlich in der Koordination: nicht wann man sich trifft, sondern ob man sich überhaupt trifft, wie lange und worauf man den Fokus legen sollte.

Der Kurswechsel war keine Ablehnung des Werts des ursprünglichen Produkts. Es war vielmehr die Erkenntnis, dass sich dieser Wert zu einer Infrastruktur entwickelt hatte und dass diese Infrastruktur per Definition nicht mehr die Grenze des Möglichen darstellt.

Das Führungsprinzip: Strategie als sich selbst erfüllende Prophezeiung

Wie kann man eine so bahnbrechende Entscheidung treffen, ohne sicher zu sein, dass sie richtig ist? Fielitz’ Antwort ist eine konkrete Strategietheorie:

„Meine grundlegende Überzeugung in Bezug auf Strategie ist, dass sie eine sich selbst erfüllende Prophezeiung sein muss. Du musst an die Vision glauben, dir vorstellen, wie sich das in Zukunft anders anfühlen wird, und dann die Leute auf diese Reise mitnehmen. Wenn du die Überzeugung hast, ein Lächeln im Gesicht trägst und so handelst, als wäre das unvermeidlich, dann hast du eine Chance, die Leute tatsächlich mitzunehmen.“

Das ist kein blindes Vertrauen. Es ist Überzeugung, gepaart mit einem Rückkopplungskreislauf. Der Glaube schafft die Dynamik, die die Vision realisierbar macht; die Aufgabe der Führungskraft ist es, diese Überzeugung so deutlich zu vertreten, dass andere ihr folgen können. Doch Fielitz verbindet dies sofort mit einer Disziplin:

„Dann musst du prüfen, ob das immer noch stimmt, und die Daten, die du siehst, auswerten. Solange die Daten dir die Schlussfolgerung ermöglichen, dass du auf dem richtigen Weg bist, besteht die Chance, Produkte zu entwickeln, die die Welt ein bisschen besser machen. Und wenn nicht, dann ändern wir unseren Kurs.“

Die Überzeugung, etwas zu bewegen; die Bescheidenheit, Dinge zu überprüfen; die Bereitschaft, wieder einen Kurswechsel vorzunehmen. Das ist das Betriebssystem hinter dem Kurswechsel: nicht Gewissheit, sondern eine glaubwürdige Vision, die offen für neue Erkenntnisse bleibt.

Was die Neuausrichtung tatsächlich erforderte: neue Fähigkeiten

Eine neue Ausrichtung zu verkünden, ist reine Rhetorik. Um sie umzusetzen, musste Doodle sich als Unternehmen grundlegend verändern. Neben der Einstellung des alten Produkts musste Fielitz Disziplinen einführen, die ein Terminplanungsunternehmen bisher nie gebraucht hatte:

„Wir brauchten neue Kompetenzen. Früher war das hier ein reines Tech-Unternehmen, heute besteht das Unternehmen aus einer Mischung aus Verhaltenswissenschaftlern, Neurowissenschaftlern, Kognitionswissenschaftlern, Soziologen und Anthropologen, um menschliches Verhalten zu verstehen. Denn das ist etwas, was sich bisher nicht in Technik umsetzen ließ.“

Ein Kurswechsel, der von außen wie eine Änderung der Kommunikation aussieht, ist im Kern eine Neuausrichtung der Kernkompetenzen des Unternehmens. Man kann keine Koordinationsschicht aufbauen, die analysiert, warum Menschen ihre Zeit so verbringen, wie sie es tun, und das mit demselben Team, das ein Terminplanungs-Tool entwickelt hat. Bei dieser Neuausrichtung ging es genauso sehr darum, wen Doodle eingestellt hat, wie darum, was das Unternehmen auf den Markt gebracht hat.

Lehren für Gründer, die vor derselben Herausforderung stehen

Fielitz’ Strategie bietet ein universell anwendbares Konzept für jeden Betreiber, der abwägt, ob er ein erfolgreiches Produkt aufgeben soll:

1. Diagnose: „gelöst“. Wenn dein Kernproblem wirklich gelöst ist, ist es keine Wachstumsstrategie, es zu verteidigen; es ist reines Aufrechterhalten. Sei ehrlich, was du gerade tust.

2. Rechne damit, dass eine erfolgreiche Neuausrichtung schwieriger ist als eine nach einem Misserfolg. Der Widerstand ist emotionaler und organisatorischer Natur, nicht logischer. Plane das Veränderungsmanagement entsprechend.

3. Führe mit einer sich selbst erfüllenden Vision. Überzeugung, die sichtbar gemacht wird, ist das, was die Menschen mitzieht. Einen so großen Kurswechsel kannst du nicht per Tabellenkalkulation durchziehen.

4. Kombiniere Überzeugung mit einem Not-Aus-Schalter. „Wenn wir es nicht schaffen, dann ändern wir den Kurs“: Behalte die Daten im Blick und sei bereit, den Kurs erneut zu ändern.

5. Stärke dein Team für das neue Terrain. Eine neue Kategorie erfordert meist Kompetenzen, über die dein altes Team nicht verfügt. Die schwierigsten Kurswechsel sind eigentlich verdeckte Einstellungsentscheidungen.

Das Fazit

Die meisten Ratschläge zum Pivot drehen sich darum, dem Scheitern zu entkommen. Die Geschichte von Doodle ist seltener und lehrreicher: Wie man den Erfolg bewusst hinter sich lässt. „Das Problem der Terminplanung ist gelöst“: Diese drei Worte waren ein Eingeständnis, dass das, was die Rechnungen bezahlte, nicht mehr das war, was es wert war, weiter aufgebaut zu werden, und der Mut, das laut auszusprechen, sowohl gegenüber den Kunden als auch dem Team, ist die eigentliche Lektion. So fasst Fielitz die gesamte Führungshaltung zusammen: Glaube an die Vision, nimm die Leute mit, überprüfe die Daten und wechsle erneut die Richtung, wenn du falsch liegst.

Auszug aus dem Interview mit Christian Fielitz in der „Vlad Catcher Show“ vom Juni 2026. Die ganze Vision hinter dem Kurswechsel findest du in „Das Betriebssystem der Zeit“. Wie Fielitz das neu ausgerichtete Unternehmen im Alltag führt, erfährst du in „Das Zeitalter der Manager ist vorbei“ (der nächste Teil der Serie).