Het einde van wat ons beroemd maakte: hoe Doodle na 18 jaar een nieuwe koers insloeg

De moeilijkste koerswijziging is niet die weg van mislukking; het is die weg van succes. Na 18 jaar en zo’n 30 miljoen klanten besloot Doodle dat planning, het product waarmee het beroemd werd en dat de rekeningen betaalde, niet langer de moeite waard was om aan te werken. CEO Christian Fielitz noemt dit „het afschaffen van wat ons beroemd heeft gemaakt”, en hij geeft eerlijk toe dat dit de moeilijkste van de twee grote uitdagingen was bij het heruitvinden van het bedrijf. Dit is hoe, en waarom, een succesvol SaaS-bedrijf afstand neemt van zijn eigen hit.

De tegenintuïtieve uitdaging: succes is moeilijker los te laten dan mislukking

Als Fielitz opsomt wat er zo moeilijk was aan het vernieuwen van Doodle, is het tweede punt juist datgene wat de meeste oprichters onderschatten:

"Het tweede punt, wat misschien tegen je intuïtie ingaat, kwam erop neer dat we eigenlijk afstapten van wat ons beroemd had gemaakt. We spraken met onze klanten en zeiden: ‘Eigenlijk is het plannen van afspraken niet de juiste aanpak. Dat is al opgelost. Je vertellen dat wat je succesvol heeft gemaakt, en waarmee je de afgelopen 18 jaar je rekeningen hebt betaald, nu niet meer de juiste aanpak is, is echt heel moeilijk om te zeggen."

Mislukte producten zijn makkelijk te schrappen; iedereen ziet wel dat ze niet werken. Een geliefd, winstgevend product is precies het tegenovergestelde. Het heeft interne voorstanders, loyale klanten en 18 jaar bedrijfsidentiteit die ermee verweven is. Daar afstand van nemen is geen productbeslissing. Het is een verhaal dat je moet vertellen aan je team, je klanten en jezelf, tegen elk instinct in dat zegt: breek niet wat werkt.

Waarom zou je iets veranderen dat goed werkt?

De logica is ongemakkelijk maar helder: een opgelost probleem is geen groeimogelijkheid. Als de planning af is, als het ‘opgelost’ is, dan kun je door er energie in te blijven steken niet de volgende categorie opbouwen. Fielitz zag het zo: de toekomst van het bedrijf lag een niveau hoger, in de coördinatie: niet wanneer je bij elkaar komt, maar of je überhaupt bij elkaar komt, hoe lang, en waar de aandacht naartoe moet gaan.

Die koerswijziging betekende niet dat de waarde van het oorspronkelijke product werd afgewezen. Het was juist het besef dat die waarde was uitgegroeid tot infrastructuur, en dat infrastructuur per definitie niet langer de plek is waar de grenzen liggen.

Het leiderschapsprincipe: strategie als een zichzelf vervullende voorspelling

Hoe kun je zo’n ingrijpende beslissing nemen zonder zeker te weten of het wel klopt? Fielitz’ antwoord is een specifieke strategietheorie:

"Mijn fundamentele overtuiging over strategie is dat het een zelfvervullende voorspelling moet zijn. Je moet in de visie geloven, je voorstellen hoe dat in de toekomst anders zal aanvoelen, en vervolgens mensen meenemen op die reis. Als je de overtuiging hebt en een glimlach op je gezicht, en je doet alsof dit onvermijdelijk is, dan heb je een kans om mensen daadwerkelijk mee te krijgen."

Dit is geen blind geloof. Het is overtuiging in combinatie met een feedbackloop. Die overtuiging zorgt voor het momentum dat de visie haalbaar maakt; het is de taak van de leider om die overtuiging zo duidelijk uit te dragen dat anderen hem kunnen volgen. Maar Fielitz koppelt daar meteen een discipline aan:

"Dan moet je controleren of dit nog steeds klopt, en de gegevens die je ziet interpreteren. Zolang je op basis van de gegevens tot de conclusie kunt komen dat je op de goede weg bent, is er een kans om producten te maken die de wereld een beetje beter maken. En als dat niet lukt, dan veranderen we van koers."

De vastberadenheid om in actie te komen; de nederigheid om dingen te toetsen; de bereidheid om weer van koers te veranderen. Dat is het besturingssysteem achter die koerswijziging: geen zekerheid, maar een geloofwaardige visie die openstaat voor bewijs.

Wat die koerswijziging eigenlijk vereiste: nieuwe vaardigheden

Een nieuwe koers aankondigen is mooie praat. Om die ook echt waar te maken, moest Doodle veranderen als bedrijf. Naast het afschaffen van het oude product moest Fielitz disciplines invoeren die een planningsbedrijf nooit nodig had gehad:

"We hadden nieuwe vaardigheden nodig. Vroeger was dit een puur techbedrijf, maar nu bestaat het uit een mix van gedragswetenschappers, neurowetenschappers, cognitiewetenschappers, sociologen en antropologen, allemaal om menselijk gedrag te begrijpen. Want dat is iets wat tot nu toe niet in technologie kon worden vertaald."

Een koerswijziging die aan de buitenkant lijkt op een verandering in de communicatie, is in wezen een heroriëntatie van de kerncompetenties van het bedrijf. Je kunt geen coördinatielaag bouwen die analyseert waarom mensen hun tijd op een bepaalde manier besteden, met hetzelfde team dat een planningsprogramma heeft ontwikkeld. Bij deze koerswijziging ging het net zozeer om wie Doodle in dienst nam als om wat het op de markt bracht.

Lessen voor oprichters die voor dezelfde uitdaging staan

De koerswijziging van Fielitz biedt een universeel toepasbaar draaiboek voor elke ondernemer die twijfelt of hij een succesvol product achter zich moet laten:

1. Diagnose: "opgelost". Als je kernprobleem echt is opgelost, is het verdedigen ervan geen groeistrategie; het is onderhoud. Wees eerlijk over wat je aan het doen bent.

2. Reken erop dat een succesvolle koerswijziging moeilijker is dan een mislukte. De weerstand is emotioneel en organisatorisch, niet logisch. Plan het verandermanagement daarop in.

3. Geef het voortouw met een zelfvervullende visie. Overtuiging, zichtbaar gemaakt, is wat mensen meesleept. Zo’n grote koerswijziging kun je niet met spreadsheets uitwerken.

4. Combineer overtuiging met een noodstop. “Als het niet lukt, dan veranderen we van koers”: blijf de gegevens volgen en wees bereid om opnieuw van koers te veranderen.

5. Zorg voor nieuw personeel voor het nieuwe terrein. Een nieuwe categorie vraagt meestal om vaardigheden die je oude team niet heeft. De moeilijkste koerswijzigingen zijn in feite verkapte beslissingen over personeelsaanwerving.

Waar het op neerkomt

Het meeste advies over een koerswijziging gaat over het ontlopen van mislukkingen. Het verhaal van Doodle is zeldzamer en leerzamer: hoe je bewust afstand neemt van succes. "De planning is geregeld" was een bekentenis van drie woorden dat wat de rekeningen betaalde niet langer de moeite waard was om aan te werken, en de moed om dat hardop te zeggen, zowel tegen klanten als tegen het team, is de echte les. Zo vat Fielitz de hele leiderschapshouding samen: geloof in de visie, neem mensen mee, controleer de gegevens en verander weer van koers als je het bij het verkeerde eind hebt.

Uit het interview met Christian Fielitz in de Vlad Catcher Show van juni 2026. Lees ‘Het besturingssysteem van de tijd’ voor de volledige visie achter deze koerswijziging. Hoe Fielitz het vernieuwde bedrijf dagelijks leidt, lees je in ‘Het tijdperk van de managers is voorbij’ (het volgende deel in de serie).