Acabar con lo que nos hizo famosos: cómo Doodle cambió de rumbo tras 18 años

El cambio de rumbo más difícil no es alejarse del fracaso, sino del éxito. Tras 18 años y unos 30 millones de clientes, Doodle decidió que la gestión de citas, el producto que les hizo famosos y les permitió ganarse la vida, ya no era algo en lo que valiera la pena seguir invirtiendo. El director general, Christian Fielitz, lo llama «acabar con lo que nos hizo famosos», y admite sin rodeos que fue el más difícil de los dos grandes retos a la hora de reinventar la empresa. Así es como, y por qué, una empresa de SaaS de éxito deja atrás su propio éxito.

El reto que va en contra de lo que parece: es más difícil dejar atrás el éxito que el fracaso

Cuando Fielitz enumera lo que le costó más a la hora de reinventar Doodle, el segundo punto es el que la mayoría de los fundadores subestiman:

«Lo segundo, aunque pueda parecer contradictorio, fue básicamente acabar con lo que nos hizo famosos. Hablamos con nuestros clientes y les dijimos: «En realidad, la gestión de citas es un error». La gestión de horarios ya está resuelta. Decirte que lo que te ha hecho triunfar y lo que te ha permitido pagar las facturas durante los últimos 18 años ya no es lo que hay que hacer es algo muy difícil de explicar».

Los productos que no funcionan son fáciles de eliminar; todo el mundo ve que no dan la talla. Un producto querido y rentable es todo lo contrario. Cuenta con defensores dentro de la empresa, con la fidelidad de los clientes y con 18 años de identidad corporativa a sus espaldas. Renunciar a eso no es una decisión sobre el producto. Es una historia que tienes que contar a tu equipo, a tus clientes y a ti mismo, en contra de todo instinto que te diga que no rompas lo que funciona.

¿Por qué cambiar algo que funciona?

La lógica es incómoda, pero clara: un problema resuelto no es una frontera de crecimiento. Si la planificación ya está hecha, si está «resuelta», seguir dedicándole energía no te va a ayudar a crear la siguiente categoría. Según Fielitz, el futuro de la empresa estaba un nivel más arriba, en la coordinación: no se trataba de cuándo reunirse, sino de si había que reunirse, cuánto tiempo y dónde debía centrarse la atención.

Ese cambio de rumbo no supuso un rechazo al valor del producto original. Fue más bien el reconocimiento de que ese valor había madurado hasta convertirse en infraestructura y que, por definición, la infraestructura ya no es donde está la vanguardia.

El principio del liderazgo: la estrategia como profecía autocumplida

¿Cómo puedes tomar una decisión tan radical sin tener la certeza de que es la correcta? La respuesta de Fielitz es una teoría específica de la estrategia:

«Mi convicción fundamental sobre la estrategia es que tiene que ser una profecía que se cumple por sí sola. Tienes que creer en la visión, pensar en cómo será diferente todo en el futuro y, luego, llevar a la gente contigo en ese viaje. Si tienes convicción y una sonrisa en la cara, y actúas como si esto fuera algo inevitable, entonces tienes la oportunidad de que la gente te siga de verdad».

Esto no es fe ciega. Es convicción combinada con un ciclo de retroalimentación. La creencia genera el impulso que hace que la visión sea alcanzable; la tarea del líder es mostrar esa convicción de forma lo suficientemente clara como para que los demás puedan seguirla. Pero Fielitz la combina inmediatamente con una disciplina:

«Entonces tienes que comprobar si esto sigue siendo correcto e interpretar los datos que ves. Mientras los datos te permitan llegar a la conclusión de que vas por buen camino, hay posibilidades de crear productos que hagan del mundo un lugar un poco mejor. Y si no es así, cambiamos de rumbo».

La convicción para avanzar; la humildad para comprobar; la disposición a cambiar de rumbo otra vez. Ese es el sistema operativo que hay detrás del cambio de rumbo: no es la certeza, sino una visión creíble que se mantiene abierta a las pruebas.

Lo que realmente exigía el cambio de rumbo: nuevas habilidades

Anunciar un nuevo rumbo es pura retórica. Para llevarlo a cabo, había que cambiar la esencia misma de Doodle como empresa. Además de eliminar el producto antiguo, Fielitz tuvo que incorporar disciplinas que una empresa de gestión de agendas nunca había necesitado:

«Necesitábamos nuevas habilidades. Antes era una empresa puramente tecnológica, pero ahora es una combinación de científicos del comportamiento, neurocientíficos, científicos cognitivos, sociólogos y antropólogos, todo ello para entender el comportamiento humano. Porque eso es algo que no se ha podido plasmar en tecnología».

Un giro que, visto desde fuera, parece un cambio de estrategia de comunicación, es, en realidad, una reorganización del personal en torno a las competencias clave de la empresa. No puedes crear una capa de coordinación que analice por qué la gente dedica su tiempo de la forma en que lo hace con el mismo equipo que desarrolló una herramienta de planificación. El giro tuvo tanto que ver con a quién contrató Doodle como con lo que lanzó al mercado.

Lecciones para los fundadores que se enfrentan a la misma situación

El cambio de estrategia de Fielitz ofrece un manual de estrategias que se puede aplicar a cualquier empresa que se esté planteando si dejar atrás un producto que tiene éxito:

1. Diagnóstico: «resuelto». Si tu problema principal está realmente resuelto, defenderlo no es una estrategia de crecimiento, sino de mantenimiento. Sé sincero sobre cuál de las dos cosas estás haciendo.

2. Ten en cuenta que un giro hacia el éxito es más difícil que uno tras un fracaso. La resistencia es emocional y organizativa, no lógica. Planifica la gestión del cambio en consecuencia.

3. Lidera con una visión que se cumpla por sí misma. La convicción, cuando se hace visible, es lo que mueve a la gente. No puedes planificar un giro tan grande solo con hojas de cálculo.

4. Combina la convicción con un «interruptor de emergencia». «Si no lo hacemos, entonces cambiamos de rumbo»: sigue analizando los datos y mantén la disposición a cambiar de rumbo de nuevo.

5. Reorganiza el equipo para la nueva etapa. Una nueva categoría suele requerir competencias que tu antiguo equipo no tiene. Los giros más difíciles son, en realidad, decisiones de contratación encubiertas.

En resumen

La mayoría de los consejos sobre cambios de rumbo tratan sobre cómo evitar el fracaso. La historia de Doodle es más inusual y más instructiva: cómo dejar atrás el éxito a propósito. «El problema de la planificación está resuelto» fue una frase de tres palabras con la que admitieron que lo que les daba de comer ya no era lo que merecía la pena desarrollar, y el valor de decirlo en voz alta, tanto a los clientes como al equipo, es la verdadera lección. Como resume Fielitz toda la postura de liderazgo: cree en la visión, haz que la gente te siga, comprueba los datos y cambia de rumbo de nuevo si te equivocas.

Extraído de la entrevista a Christian Fielitz en el programa «Vlad Catcher Show» de junio de 2026. Para conocer toda la visión que hay detrás de este cambio de rumbo, lee «El sistema operativo del tiempo». Para saber cómo dirige Fielitz el día a día de la empresa reinventada, echa un vistazo a «Se acabó la era de los directivos» (próximo artículo de la serie).