Eliminare ciò che ci ha resi famosi: come Doodle ha cambiato rotta dopo 18 anni

Il cambiamento più difficile non è allontanarsi dal fallimento, ma dal successo. Dopo 18 anni e circa 30 milioni di clienti, Doodle ha deciso che la pianificazione degli appuntamenti, il prodotto che l’ha resa famosa e le ha permesso di pagare le bollette, non era più qualcosa su cui valeva la pena puntare. Il CEO Christian Fielitz lo definisce «eliminare ciò che ci ha resi famosi» e ammette candidamente che è stata la più difficile delle due grandi sfide nell’invenzione dell’azienda. Ecco come e perché un’azienda SaaS di successo decide di abbandonare il proprio prodotto di punta.

La sfida controintuitiva: è più difficile lasciarsi alle spalle il successo che il fallimento

Quando Fielitz elenca le difficoltà incontrate nel reinventare Doodle, il secondo punto è proprio quello che la maggior parte dei fondatori tende a sottovalutare:

"La seconda, forse in modo controintuitivo, consisteva praticamente nell’eliminare ciò che ci aveva resi famosi. Abbiamo parlato con i nostri clienti e abbiamo detto: in realtà, la pianificazione è la cosa sbagliata. La pianificazione è ormai una questione risolta. Dirvi che ciò che vi ha portato al successo e che vi ha permesso di pagare le bollette negli ultimi 18 anni non è più la cosa giusta da fare è una cosa davvero difficile da spiegare.»

I prodotti che non funzionano sono facili da eliminare; tutti si accorgono che stanno fallendo. Un prodotto amato e redditizio è l’esatto contrario. Ha sostenitori interni, clienti fedeli e 18 anni di identità aziendale che ruotano attorno ad esso. Rinunciarci non è una semplice decisione di prodotto. È una storia che devi raccontare al tuo team, ai tuoi clienti e a te stesso, andando contro ogni istinto che ti dice di non rovinare ciò che funziona.

Perché cambiare rotta quando le cose funzionano?

La logica è scomoda ma chiara: un problema risolto non è una frontiera di crescita. Se la pianificazione è completa, se è “risolta”, continuare a dedicarci energie non può portare alla creazione della prossima categoria. Secondo Fielitz, il futuro dell’azienda stava a un livello superiore, nel coordinamento: non quando incontrarsi, ma se incontrarsi, per quanto tempo e dove concentrare l’attenzione.

Questo cambiamento di rotta non era un rifiuto del valore del prodotto originale. Era piuttosto la consapevolezza che quel valore si fosse evoluto in un’infrastruttura e che, per definizione, l’infrastruttura non rappresenta più la frontiera.

Il principio della leadership: la strategia come profezia che si autoavvera

Come fai a prendere una decisione così dirompente senza essere sicuro che sia quella giusta? La risposta di Fielitz è una teoria specifica della strategia:

"La mia convinzione fondamentale riguardo alla strategia è che debba essere una profezia che si autoavvera. Devi credere nella visione, pensare a come le cose saranno diverse in futuro e poi coinvolgere le persone in questo percorso. Se hai la convinzione e il sorriso sulle labbra, e ti comporti come se fosse una cosa inevitabile, allora hai la possibilità di coinvolgere davvero le persone."

Non si tratta di fede cieca. È una convinzione accompagnata da un circolo virtuoso. La convinzione crea lo slancio che rende la visione realizzabile; il compito del leader è quello di mostrare la propria convinzione in modo abbastanza evidente da permettere agli altri di seguirla. Ma Fielitz la abbina subito a una disciplina:

"Allora devi verificare se è ancora corretto, interpretare i dati che vedi. Finché i dati ti permettono di arrivare alla conclusione che sei sulla strada giusta, c'è la possibilità di creare prodotti che rendano il mondo un po' migliore. E se non ci riusciamo, allora cambiamo rotta."

La convinzione di andare avanti; l’umiltà di verificare; la disponibilità a cambiare rotta di nuovo. Ecco il sistema operativo alla base del cambiamento di rotta: non la certezza, ma una visione credibile e aperta alle prove.

Cosa richiedeva in realtà questo cambiamento di rotta: nuove competenze

Dichiarare una nuova direzione è solo retorica. Per metterla in pratica, bisognava cambiare l’essenza stessa di Doodle. Oltre a eliminare il vecchio prodotto, Fielitz ha dovuto introdurre competenze di cui un’azienda di gestione degli appuntamenti non aveva mai avuto bisogno:

"Avevamo bisogno di nuove competenze. Se prima era un'azienda puramente tecnologica, oggi è un mix di scienziati comportamentali, neuroscienziati, scienziati cognitivi, sociologi e antropologi, tutti impegnati a capire il comportamento umano. Perché è una cosa che non si è mai riuscita a tradurre in tecnologia."

Una svolta che all’apparenza sembra un cambiamento nella comunicazione, in realtà è un riorientamento delle competenze chiave dell’azienda. Non puoi creare un livello di coordinamento in grado di capire perché le persone impiegano il tempo nel modo in cui lo fanno con lo stesso team che ha sviluppato uno strumento di pianificazione. Il cambiamento ha riguardato tanto le persone che Doodle ha assunto quanto i prodotti che ha lanciato.

Consigli per i fondatori che si trovano nella stessa situazione

La svolta di Fielitz offre una strategia applicabile a qualsiasi operatore che stia valutando se abbandonare un prodotto di successo:

1. Considera il problema “risolto”. Se il tuo problema principale è davvero risolto, difenderlo non è una strategia di crescita, ma solo una questione di mantenimento. Sii onesto su quale delle due cose stai facendo.

2. Aspettati che un cambiamento di rotta dettato dal successo sia più difficile di uno dettato da un fallimento. La resistenza è emotiva e organizzativa, non logica. Pianifica la gestione del cambiamento di conseguenza.

3. Guida con una visione che si autoalimenta. È la convinzione, resa visibile, che trascina le persone. Non puoi pianificare un cambiamento così grande solo con un foglio di calcolo.

4. Abbina la convinzione a un "kill switch". "Se non ci riusciamo, allora cambiamo rotta": continua a leggere i dati e sii sempre pronto a cambiare di nuovo direzione.

5. Riorganizza il personale per la nuova frontiera. Una nuova categoria di solito richiede competenze che il tuo vecchio team non ha. I cambiamenti di rotta più difficili sono, in realtà, decisioni di assunzione sotto mentite spoglie.

In conclusione

La maggior parte dei consigli sul pivot riguarda come sfuggire al fallimento. La storia di Doodle è più rara e più istruttiva: come abbandonare il successo di proposito. "Il problema della pianificazione è risolto" era un'ammissione di tre parole che indicava che ciò che pagava le bollette non era più ciò che valeva la pena costruire, e il coraggio di dirlo ad alta voce, sia ai clienti che al team, è la vera lezione. Come dice Fielitz, ecco come si riassume l’intero approccio alla leadership: credi nella visione, coinvolgi le persone, controlla i dati e cambia rotta se ti sbagli.

Tratto dall’intervista a Christian Fielitz al Vlad Catcher Show del giugno 2026. Per capire appieno la visione alla base di questa svolta, leggi «Il sistema operativo del tempo». Per scoprire come Fielitz guida giorno per giorno l’azienda reinventata, leggi «L’era dei manager è finita» (il prossimo articolo della serie).