Att avveckla det som gjorde oss kända: så bytte Doodle inriktning efter 18 år

Den svåraste omställningen är inte att vända ryggen åt misslyckanden, utan åt framgången. Efter 18 år och cirka 30 miljoner kunder kom Doodle fram till att schemaläggningstjänsten, den produkt som gjort företaget känt och betalat räkningarna, inte längre var något som var värt att satsa på. VD Christian Fielitz kallar detta för att ”avliva det som gjorde oss kända”, och han är öppen med att det var den svårare av de två stora utmaningarna i arbetet med att omforma företaget. Så här går ett framgångsrikt SaaS-företag vidare från sin egen succé, och här är anledningen till det.

Den kontraintuitiva utmaningen: det är svårare att lämna framgången bakom sig än misslyckandet

När Fielitz räknar upp vad som var svårt med att förnya Doodle är den andra punkten den som de flesta grundare underskattar:

"Det andra, vilket kanske kan verka kontraintuitivt, handlade i grunden om att göra oss av med det som gjorde oss kända. Vi pratade med våra kunder och sa: ’Egentligen är schemaläggning fel väg att gå. Schemaläggningen är löst. Att säga till er att det som gjort er framgångsrika, och som betalat era räkningar under de senaste 18 åren, inte längre är rätt väg att gå, är väldigt svårt att förklara.”

Produkter som misslyckas är lätta att lägga ner; alla kan se att de misslyckas. En omtyckt och lönsam produkt är raka motsatsen. Den har interna förespråkare, lojala kunder och 18 års organisatorisk identitet knuten till sig. Att vända ryggen åt det är inte ett produktbeslut. Det är en historia du måste berätta för ditt team, dina kunder och dig själv, trots alla instinkter som säger att man inte ska förstöra det som fungerar.

Varför byta inriktning från något som fungerar?

Logiken är obekväm men tydlig: ett löst problem är inte en tillväxtgräns. Om schemaläggningen är klar, om den är ”löst”, kan man inte bygga upp nästa kategori genom att fortsätta lägga ner energi på den. Fielitz tolkning var att företagets framtid låg ett steg högre upp, i samordningen: inte när man ska träffas, utan om man överhuvudtaget ska träffas, hur länge och vart uppmärksamheten bör riktas.

Kursändringen innebar inte att man förkastade den ursprungliga produktens värde. Det var istället ett erkännande av att värdet hade utvecklats till infrastruktur, och att infrastrukturen per definition inte längre utgör gränsen för utvecklingen.

Ledarskapsprincipen: strategin som en självuppfyllande profetia

Hur kan man fatta ett så omvälvande beslut utan att vara säker på att det är rätt? Fielitz svar är en specifik strategiteori:

"Min grundläggande övertygelse när det gäller strategi är att den måste vara en självuppfyllande profetia. Man måste tro på visionen, fundera över hur det kommer att kännas annorlunda i framtiden och sedan få med sig människor på den resan. Om man har övertygelsen och ett leende på läpparna, och agerar som om detta är oundvikligt, då har man en chans att faktiskt få med sig människor."

Det här är inte blind tro. Det är en övertygelse i kombination med en återkopplingsprocess. Övertygelsen skapar den drivkraft som gör visionen möjlig att förverkliga; ledarens uppgift är att visa sin övertygelse så tydligt att andra kan följa den. Men Fielitz kopplar omedelbart ihop den med en disciplin:

"Då måste du kontrollera om detta fortfarande stämmer och tolka de data du ser. Så länge data gör att du kan dra slutsatsen att du är på rätt väg finns det en möjlighet att utveckla produkter som gör världen lite bättre. Och om vi inte gör det, då byter vi inriktning."

Övertygelse att gå vidare; ödmjukhet att pröva; vilja att ändra kurs igen. Det är det som ligger till grund för kursändringen: inte säkerhet, utan en trovärdig vision som är öppen för nya bevis.

Vad omställningen egentligen krävde: nya färdigheter

Att tillkännage en ny inriktning är bara retorik. För att förverkliga den krävdes det att man förändrade själva Doodles karaktär som företag. Förutom att fasa ut den gamla produkten var Fielitz tvungen att införa arbetsmetoder som ett schemaläggningsföretag aldrig tidigare behövt:

"Vi behövde nya kompetenser. Medan företaget tidigare var ett rent teknikföretag består det idag av en blandning av beteendevetare, neurovetare, kognitionsforskare, sociologer och antropologer, allt för att förstå mänskligt beteende. För det är något som hittills inte har kunnat omsättas i teknik."

En omställning som utåt sett ser ut som en förändring i kommunikationen är i själva verket en omstrukturering av företagets kärnkompetenser. Man kan inte bygga ett samordningslager som analyserar varför människor använder sin tid på det sätt de gör med samma team som utvecklade ett schemaläggningsverktyg. Kursändringen handlade lika mycket om vilka personer Doodle anställde som om vilka produkter man lanserade.

Lärdomar för grundare som står inför samma beslut

Fielitz strategi erbjuder en överförbar handbok för alla aktörer som funderar på om de ska lämna en framgångsrik produkt bakom sig:

1. Diagnosen ”löst”. Om ditt grundläggande problem verkligen är löst är det inte en tillväxtstrategi att försvara det; det är underhåll. Var ärlig om vilket av dessa du sysslar med.

2. Räkna med att en framgångsdriven omställning är svårare än en som drivs av misslyckande. Motståndet är emotionellt och organisatoriskt, inte logiskt. Planera förändringsarbetet därefter.

3. Leda med en självuppfyllande vision. Övertygelse, som synliggörs, är det som får människor att följa med. Du kan inte räkna dig fram till en så stor omställning med hjälp av kalkylblad.

4. Kombinera övertygelsen med en nödstoppknapp. ”Om vi inte gör det, så byter vi inriktning”: fortsätt att analysera data och var beredd att ändra kurs igen.

5. Rekrytera ny personal för det nya området. En ny kategori kräver oftast kompetenser som ditt gamla team inte har. De svåraste omställningarna är egentligen rekryteringsbeslut i förklädnad.

Slutsatsen

De flesta råd om att byta inriktning handlar om att undvika misslyckanden. Doodles historia är mer sällsynt och lärorik: hur man medvetet lämnar framgången bakom sig. ”Schemaläggningen är löst” var ett erkännande i tre ord om att det som betalade räkningarna inte längre var det som var värt att bygga vidare på, och modet att säga det högt, både till kunder och teamet, är den egentliga lärdomen. Fielitz sammanfattar hela ledarskapsinställningen så här: tro på visionen, få med dig människorna, kontrollera data och ändra kurs igen om du har fel.

Hämtat från Christian Fielitz intervju i ”Vlad Catcher Show” i juni 2026. Läs ”Tidens operativsystem” för hela visionen bakom omställningen. Hur Fielitz leder det förnyade företaget i vardagen kan du läsa i ”Chefernas era är över” (nästa del i serien).