Acabar com o que nos tornou famosos: como a Doodle mudou de rumo depois de 18 anos

A virada mais difícil não é fugir do fracasso; é fugir do sucesso. Depois de 18 anos e cerca de 30 milhões de clientes, a Doodle decidiu que o agendamento, o produto que a tornou famosa e pagava as contas, não valia mais a pena ser desenvolvido. O CEO Christian Fielitz chama isso de “acabar com o que nos tornou famosos” e admite abertamente que esse foi o maior dos dois grandes desafios na reinvenção da empresa. É assim que, e por que, uma empresa de SaaS de sucesso deixa para trás seu próprio sucesso.

O desafio que vai contra o que a gente imagina: é mais difícil deixar o sucesso para trás do que o fracasso

Quando o Fielitz fala do que foi difícil na hora de reinventar o Doodle, o segundo ponto é aquele que a maioria dos fundadores subestima:

"A segunda, talvez de forma contraintuitiva, foi basicamente acabar com o que nos tornou famosos. Conversamos com nossos clientes e dissemos: na verdade, a programação é a coisa errada. A questão da programação já está resolvida. Dizer pra você que o que te trouxe sucesso e pagou suas contas nos últimos 18 anos não é mais a coisa certa a se fazer é uma conversa muito difícil de ter.”

É fácil acabar com produtos que não dão certo; todo mundo vê que eles estão fracassando. Um produto querido e lucrativo é o oposto disso. Ele tem defensores dentro da empresa, a fidelidade dos clientes e 18 anos de identidade organizacional ligados a ele. Abandonar isso não é uma decisão de produto. É uma história que você precisa contar para sua equipe, seus clientes e para você mesmo, contra todo instinto que diz para não mexer no que está funcionando.

Por que mudar de rumo quando algo já está dando certo?

A lógica é incômoda, mas clara: um problema resolvido não é uma fronteira de crescimento. Se o planejamento estiver concluído, se estiver “resolvido”, continuar investindo energia nisso não vai criar a próxima categoria. A interpretação de Fielitz era que o futuro da empresa estava um nível acima, na coordenação: não quando se reunir, mas se deve se reunir, por quanto tempo e para onde a atenção deve ser direcionada.

Essa mudança de rumo não foi uma rejeição ao valor do produto original. Foi o reconhecimento de que esse valor havia amadurecido e se transformado em infraestrutura, e que a infraestrutura, por definição, não é mais onde está a fronteira.

O princípio da liderança: a estratégia como uma profecia que se auto-realiza

Como você toma uma decisão tão ousada sem ter certeza de que está certa? A resposta de Fielitz é uma teoria específica de estratégia:

"Minha convicção fundamental sobre estratégia é que ela precisa ser uma profecia que se auto-realiza. Você precisa acreditar na visão, pensar em como isso vai ser diferente no futuro e, então, levar as pessoas junto nessa jornada. Se você tiver convicção e um sorriso no rosto, e agir como se isso fosse inevitável, aí você tem uma chance de realmente levar as pessoas junto.”

Isso não é fé cega. É convicção aliada a um ciclo de feedback. A crença gera o impulso que torna a visão alcançável; o papel do líder é demonstrar essa convicção de forma visível o suficiente para que os outros possam segui-la. Mas Fielitz associa isso imediatamente a uma disciplina:

"Então você precisa verificar se isso ainda está certo e interpretar os dados que você vê. Contanto que os dados permitam que você chegue à conclusão de que está no caminho certo, há uma chance de criar produtos que tornem o mundo um pouquinho melhor. E se não estivermos, a gente muda de rumo."

Convicção para seguir em frente; humildade para verificar; disposição para mudar de rumo novamente. Esse é o sistema operacional por trás da mudança de rumo: não é a certeza, mas uma visão convincente que se mantém aberta às evidências.

O que essa mudança realmente exigiu: novas habilidades

Anunciar um novo rumo é só conversa. Para colocar isso em prática, foi preciso mudar a essência da Doodle. Além de descontinuar o produto antigo, Fielitz teve que adotar disciplinas que uma empresa de agendamento nunca precisou:

"Precisávamos de novas habilidades. Enquanto antes era uma empresa puramente tecnológica, hoje ela é formada por uma equipe que reúne cientistas comportamentais, neurocientistas, cientistas cognitivos, sociólogos e antropólogos, tudo para entender o comportamento humano. Porque isso é algo que ainda não conseguimos traduzir em tecnologia."

Uma mudança de rumo que, por fora, parece uma mudança na mensagem, é, por dentro, uma reestruturação das competências essenciais da empresa. Não dá pra criar uma camada de coordenação que analise por que as pessoas gastam o tempo da maneira que gastam com a mesma equipe que desenvolveu uma ferramenta de agendamento. A mudança teve tanto a ver com quem a Doodle contratou quanto com o que ela lançou.

Lições para fundadores que estão passando pela mesma situação

A estratégia de Fielitz oferece um manual de táticas que dá pra aplicar em qualquer situação para quem tá pensando em deixar um produto de sucesso para trás:

1. Diagnostique como “resolvido”. Se o seu problema principal estiver realmente resolvido, defendê-lo não é uma estratégia de crescimento; é manutenção. Seja honesto sobre o que você está fazendo.

2. Espere que a mudança motivada pelo sucesso seja mais difícil do que aquela motivada pelo fracasso. A resistência é emocional e organizacional, não lógica. Planeje a gestão da mudança de acordo com isso.

3. Lidere com uma visão que se concretiza por si só. A convicção, quando fica visível, é o que leva as pessoas a seguirem você. Não dá pra planejar uma mudança tão grande só com planilhas.

4. Combine convicção com um “botão de emergência”. “Se não der certo, então mudamos de rumo”: continue analisando os dados e esteja disposto a mudar de rumo novamente.

5. Reestruture a equipe para a nova fronteira. Uma nova categoria geralmente exige competências que sua equipe antiga não tem. As mudanças de rumo mais difíceis são, na verdade, decisões de contratação disfarçadas.

Conclusão

A maioria dos conselhos sobre mudança de rumo gira em torno de como escapar do fracasso. A história da Doodle é mais rara e mais instrutiva: como abandonar o sucesso de propósito. “O problema do agendamento está resolvido” foi uma declaração de três palavras que mostrou que o que pagava as contas não era mais algo que valesse a pena desenvolver, e a coragem de dizer isso em voz alta, tanto para os clientes quanto para a equipe, é a verdadeira lição. Como o Fielitz resume toda a postura de liderança: acredita na visão, leva as pessoas contigo, verifica os dados e muda de rumo de novo se estiver errado.

Trecho da entrevista de Christian Fielitz no Vlad Catcher Show, em junho de 2026. Para conhecer toda a visão por trás dessa mudança de rumo, leia “O sistema operacional do tempo”. Para saber como Fielitz conduz o dia a dia da empresa reinventada, confira “A era dos gerentes acabou” (próximo artigo da série).