Sezon ocen:jak jednym linkiem umówić wszystkie spotkania 1:1 i skip-level?

Znam te rozmowy z obu stron stołu, z perspektywy menedżera i z perspektywy podwładnego, więc mam na ten temat dość pełny obraz. Kierując działem z wieloma osobami podległymi bezpośrednio i pośrednio, mogę powiedzieć, że czas i przygotowanie, których wymaga każda rozmowa, są mocno niedoceniane, a w wielu przypadkach w ogóle się ich nie planuje.

Owszem, samo umawianie tych spotkań to żmudna praca: trzeba znaleźć odpowiedni termin z każdą osobą. Do tego dochodzi jednak czas potrzebny, żeby dobrze przygotować się do każdej rozmowy. Gdy zarządzasz dużym zespołem, a przy tym masz na głowie wszystkie inne zobowiązania i zadania, może to być przytłaczające.

Czy da się więc lepiej planować, przygotowywać i prowadzić te rozmowy na dużą skalę? Poniżej: dlaczego umawianie rozmów w sezonie ocen trwa tak długo, ile kosztuje runda ocen w pośpiechu, model CMI do prowadzenia ocen okresowych, niezbędnik menedżera z arkuszem przygotowania, jak skonfigurować jeden link do wszystkich spotkań 1:1 i skip-level oraz planer, który pokazuje, ile czasu zajmie twoja runda ocen razem z przygotowaniem.

Bo każda rozmowa to osobna rezerwacja, a wszystkie przypadają na te same kilka tygodni. Menedżer z ośmioma podwładnymi i rundą spotkań skip-level może mieć do umówienia nawet 20 rozmów albo więcej.

W skali firmy ten czas szybko się sumuje. W Deloitte policzono kiedyś, ile czasu pochłania proces oceny pracowników. Jak pisali Marcus Buckingham i Ashley Goodall w Harvard Business Review w 2015 roku, „wypełnianie formularzy, odbywanie spotkań i wystawianie ocen pochłaniało blisko 2 mln godzin rocznie”.

Rozmów jest też więcej niż kiedyś. Chartered Management Institute zauważa, że coroczne oceny w dużej mierze ustąpiły miejsca spotkaniom co pół roku, które często przeplatają się z rozmowami rozwojowymi i są uzupełniane regularnymi spotkaniami 1:1.

Źródła: Harvard Business Review, Reinventing Performance Management · CMI, Conducting a performance appraisal

Samą rozmowę. Gdy oceny są upychane jedna za drugą, osoba po drugiej stronie to zauważa, a feedback staje się kolejnym punktem do odhaczenia.

Gallup ustalił, że 80% pracowników, którzy w ostatnim tygodniu otrzymali, jak mówią, „wartościowy feedback”, jest w pełni zaangażowanych. W osobnym badaniu blisko 15 000 pracowników tylko 16% stwierdziło, że ostatnia rozmowa z przełożonym była „niezwykle wartościowa”.

Moim zdaniem umawianie terminów to jedyna część sezonu ocen, która nie powinna wymagać żadnego zastanowienia. Wtedy czas i uwaga mogą pójść na same rozmowy.

Źródło: Gallup, A great manager’s most important habit

Lista kontrolna CMI do prowadzenia oceny okresowej obejmuje wszystko od przygotowania po działania po rozmowie. Trzy jej kroki zależą od tego, czy czas jest dobrze zaplanowany. Wybierz krok, żeby zobaczyć, jak przekłada się na kalendarz.

Źródło: CMI, Conducting a performance appraisal

Badania nad feedbackiem wciąż wracają do przygotowania. Przegląd badań CIPD z 2022 roku na temat informacji zwrotnej o wynikach pracy zachęca organizacje, żeby skłaniały menedżerów do tego, by „inwestowali czas w lepsze przygotowanie i przekazywanie feedbacku”. Oto, co podpowiadają badania na czas przed każdą rozmową, w jej trakcie i po niej.

Przed: co przygotować

1. 1.Zacznij od tego, co poszło dobrze. W badaniu terenowym CIPD z 2017 roku w trzech brytyjskich instytucjach publicznych rozmowy oparte na mocnych stronach wypadły o 9,7 punktu lepiej w ocenie pracowników pod względem przydatności dla nauki i rozwoju.
2. 2.Zbierz konkretne przykłady. Przegląd CIPD ujmuje to prosto: „Przekazuj konkretny feedback”. Dwie, trzy prawdziwe sytuacje dają tej osobie punkt wyjścia do działania.
3. 3.Zapytaj, co by tej osobie pomogło. Ten sam przegląd zaleca pytać pracowników, jaki feedback najbardziej by im pomógł, a CMI radzi powiedzieć im, jak mają się przygotować.

W trakcie: jak prowadzić rozmowę

1. 1.Niech to będzie dialog. Więcej słuchaj, niż mów, jak ujmuje to lista kontrolna CMI, i zapytaj, czy feedback wydaje się sprawiedliwy i czy da się na jego podstawie działać.
2. 2.Patrz w przyszłość. CIPD nazywa to feed-forward: ustal, co pomagało w przeszłości, a potem zaplanuj, jak ponownie stworzyć takie same warunki.
3. 3.Omów to, co ludzie cenią najbardziej. Lista Gallupa, która pokazuje, dzięki czemu feedback trafia do odbiorcy, zaczyna się od uznania, a dalej są współpraca, bieżące cele i mocne strony. Rozmowa o słabościach jest niżej, więc poruszaj problemy w tym szerszym kontekście.

Po: co uzgodnić

1. 1.Zakończ celami i terminem. CMI radzi, żeby przed końcem rozmowy uzgodnić cele i ustalić termin kolejnego spotkania.
2. 2.Przekaż śledzenie postępów. Przegląd CIPD zachęca pracowników, żeby sami śledzili swoje postępy w realizacji celów.
3. 3.Rozmawiajcie także między ocenami. Gallup ustalił, że wystarczy od 15 do 30 minut, pod warunkiem że rozmowy odbywają się często.

Przed każdą rozmową wypełnij poniższy arkusz przygotowania. Wydrukuj go lub zapisz jako PDF i weź ze sobą na spotkanie.

Jeden nawyk z tego wszystkiego warto zachować na pewno: zapisywanie. Krótka chwila z arkuszem przygotowania zamienia okienko w kalendarzu w rozmowę, która ma konkretny kształt.

Źródła: CIPD, Performance feedback: an evidence review · CIPD, Strengths-based performance conversations · Gallup, A great manager’s most important habit · CMI, Conducting a performance appraisal

Każdy menedżer konfiguruje go raz, w kilka minut, i udostępnia zespołowi jeden link.

1. 1.Utwórz stronę rezerwacji na feedbackowe spotkania 1:1. Ustaw długość spotkania i dodaj link do Zoom, Google Meet, Microsoft Teams lub Webex.
2. 2.Ustaw godziny na oceny i dzienny limit. Godziny spotkań sprawiają, że rezerwacje trafiają tylko w wybrane przez ciebie przedziały czasu, a limity spotkań ograniczają, ile ich wypada jednego dnia.
3. 3.Dodaj czas buforowy po każdej ocenie. Czas na notatki, zanim przyjdzie kolejna osoba.
4. 4.Udostępnij link zespołowi. Każda osoba rezerwuje dogodny dla siebie termin, a runda ocen wypełnia się sama.
5. 5.To samo zrób ze spotkaniami skip-level. Menedżerowie prowadzący spotkania skip-level udostępniają szerszej grupie własną stronę rezerwacji. Przy grupowych spotkaniach skip-level lista zapisów pozwala dołączyć do sesji z kilkoma miejscami. Find Time pokazuje, kiedy mała, stała grupa ma czas (plany Team i Enterprise).

A jeśli wolisz zaproponować stałe terminy ocen?

Tu dobrze sprawdzi się lista zapisów. Tworzysz sesje ocen samodzielnie, każdej dajesz jedno miejsce i ograniczasz zapisy do jednej sesji na osobę, więc każdy zajmuje jeden termin. Możesz ukryć imiona i nazwiska, żeby zespół nie widział, kto wybrał który termin. Już przy tworzeniu sesji zostaw między nimi przerwy i sprawdź listę przed zamknięciem zapisów, bo Doodle nie powiadamia cię o kolejnych zapisach.

Czy dział HR może umawiać oceny za wszystkich menedżerów?

HR może ustalić harmonogram i przekazać instrukcje, ale każdy menedżer łączy własny kalendarz i jest właścicielem swojej strony rezerwacji, więc nikt nie rezerwuje spotkań w cudzym kalendarzu w czyimś imieniu. Dzięki temu każdy menedżer zachowuje kontrolę nad własnym tygodniem.

Dla mnie najprostsza wersja jest najlepsza: jeden link na menedżera, wysłany w dniu, w którym rusza okno ocen.

Wpisz wielkość swojego zespołu i to, jak lubisz prowadzić oceny. Planer pokaże, ile masz rozmów, ile czasu one zajmą, ile czasu potrzebujesz na przygotowanie i ile dni pracy wymaga runda przy twoim dziennym limicie. Nic, co wpiszesz, nie jest zapisywane ani wysyłane.

Od czego zacząć?

1. 1.Wybierz okna na oceny. Dni i godziny, które zostawisz wolne na rozmowy feedbackowe.
2. 2.Ustaw dzienny limit, który da się utrzymać. Mniej ocen dziennie to więcej miejsca na słuchanie i notatki.
3. 3.Wyślij jeden link w dniu otwarcia okna. Każdy rezerwuje termin, kiedy mu pasuje, a ty widzisz, jak runda się zapełnia.