Wat hebben terugkerende vergaderingen te maken met talentontwikkeling?

Net nu de kanalen van Venetië weer helder beginnen te worden en de lucht boven Peking weer blauw is, heeft het coronavirus gezorgd voor een onverwachte terugkeer naar betere tijden op de werkvloer. De wereldwijde pandemie heeft een einde gemaakt aan decennia van vergadergekte.

Natuurlijk zijn de bijeenkomsten niet helemaal gestopt – de De aandelenkoers van Zoom vertelt dat verhaal heel duidelijk – maar ze worden over het algemeen korter en onze agenda’s hebben wat meer gaten dan vroeger. Het heeft inzicht opgeleverd waar bedrijven daadwerkelijk iets mee doen, van organisaties die medewerkers proactief stimuleren om minder vergaderingen te houden, tot aan de bedrijven die hun jaarlijkse conferenties zelfs online hebben gehouden om reizen te verminderen en de efficiëntie te verhogen.

Uit het rapport van Doodle bleek dat 71 procent van de professionals Ze denken dat ze elke week tijd verspillen aan onnodige of afgezegde vergaderingen, dus minder vergaderingen kan alleen maar goed zijn. Maar dat wil niet zeggen dat alle vergaderingen onnodig, onproductief of inefficiënt zijn. Terugkerende vergaderingen vormen de culturele, strategische en communicatieve ruggengraat van de meeste bedrijven. Ze zijn ook cruciaal voor talentmanagement en persoonlijke ontwikkeling. Maar welke vergaderingen zijn echt essentieel en welke kun je het beste helemaal achterwege laten?

Als we het even simpel houden, kunnen we de meeste terugkerende vergaderingen in een van deze twee categorieën indelen:

Regelmatige team-, afdelings- of projectvergaderingen

Eén-op-één-gesprekken

Regelmatige bijeenkomsten

Dit zijn de vergaderingen die wekelijks, maandelijks of per kwartaal plaatsvinden, en die zich al snel opstapelen en je agenda behoorlijk volproppen. Denk aan wekelijkse teamkick-offs, maandelijkse afdelingsstand-ups, tweewekelijkse projectupdates… je snapt het wel.

Het feit dat deze vergaderingen steeds weer terugkomen, zorgt er vaak voor dat ze van slechte kwaliteit zijn. De organisator besteedt weinig tijd aan de voorbereiding, terwijl de lijst met genodigden nooit verandert. Daardoor is de kans groot dat maar heel weinig van wat er tijdens de vergadering wordt besproken, voor alle deelnemers relevant is. Kortom, het zijn juist deze vergaderingen die ervoor zorgen dat alle vergaderingen een slechte reputatie krijgen. Een derde van de professionals merken dat ze bij de meeste vergaderingen waar ze aan deelnemen geen bijdrage kunnen leveren. Tegelijkertijd vindt bijna de helft van de werknemers dat deze vergaderingen voor verwarring zorgen op de werkvloer en hun vermogen om hun werk te doen belemmeren.

Hoewel deze regelmatige bijeenkomsten misschien niet expliciet over talentontwikkeling gaan, kunnen ze toch een negatieve invloed hebben op van alles, van betrokkenheid en tevredenheid van medewerkers zoals stress en personeelsverloop, die allemaal van invloed kunnen zijn op het vermogen van een organisatie om talent succesvol te ontwikkelen.

Met dat in gedachten is onze Stand van zaken op het gebied van bijeenkomsten, 2e kwartaal 2020 In het rapport staan een paar tips om onproductieve vergaderingen te voorkomen.

Stel altijd duidelijke doelen.

Stuur altijd een duidelijke agenda rond.

Zorg ervoor dat er niet meer mensen bij de vergadering aanwezig zijn dan strikt noodzakelijk is.

Renato Profico, CEO van Doodle, zegt:

“Uit onze gegevens blijkt dat het aantal virtuele groepsvergaderingen in het tweede kwartaal van 2020 met 109 procent is gestegen. Online vergaderingen met video vragen onze volledige aandacht en kunnen behoorlijk uitputtend zijn. Vaak roepen ze bij deelnemers allerlei emoties op, zoals angst, stress en uitputting. Dus door minder onnodige vergaderingen bij te wonen, blijven zakelijke bijeenkomsten niet alleen gerichter en effectiever, maar helpt het medewerkers ook om ‘Zoom-moeheid’ tegen te gaan, wat een flinke tol kan eisen van hun productiviteit en mentale welzijn.”

1:1

De een-op-een-gesprek, meestal tussen een medewerker en zijn of haar leidinggevende, is het belangrijkste en meest effectieve wapen dat elke organisatie in haar arsenaal voor talentontwikkeling heeft. Meer dan 90 procent van de Amerikaanse werknemers noemt het onvermogen om duidelijk te communiceren of constructieve feedback te krijgen als hun grootste klacht over hun leidinggevende.

Managers die wel tijd in hun medewerkers steken, zien daar meestal de vruchten van. Medewerkers die twee keer zoveel één-op-één-tijd met hun manager krijgen, zijn 67 procent minder kans los te komen.

Eerlijk gezegd is dit voor de meeste managers geen nieuws; ze snappen al instinctief het verband tussen de tijd die ze met hun medewerkers doorbrengen, hun prestaties en hun tevredenheid. Toch vindt meer dan twee derde van de managers dat het combineren van individuele taken met hun rol als leidinggevende hun grootste uitdaging is.

We hebben een paar tips en trucs verzameld die organisaties niet alleen helpen om de impact van één-op-één-gesprekken op talentontwikkeling te begrijpen en te erkennen, maar die managers ook ondersteunen bij het voeren van betere en productievere één-op-één-gesprekken met hun medewerkers.

1 Als je een team van vijf of minder medewerkers aanstuurt, plan dan wekelijkse één-op-één-gesprekken in. Als je team groter is, moeten die gesprekken hooguit tweewekelijks plaatsvinden.

2. Maak van je één-op-één-gesprekken elke week je hoogste prioriteit. Zeg ze niet regelmatig af of stel ze niet uit – of je het nu terecht vindt of niet, het geeft je medewerkers het gevoel dat ze niet belangrijk voor je zijn. Houd je één-op-één-gesprekken elke week op dezelfde dag en hetzelfde tijdstip, of laat medewerkers via een slimme app een geschikt tijdstip kiezen

 3. Eén-op-één-gesprekken duren idealiter een uur (maar 30 minuten en 45 minuten werken ook prima). Probeer ze niet in 15 minuten te proppen. Hoewel het prima is om een één-op-één-gesprek tijdens een wandeling in de lunchpauze of zelfs tijdens de lunch te voeren, zolang je aandacht maar niet ergens anders ligt.

4. Ga nooit een één-op-één-gesprek met een medewerker aan zonder een plan over wat je gaat bespreken. Het opstellen van de agenda kan de verantwoordelijkheid van de leidinggevende zijn, of het kan een verantwoordelijkheid zijn die de medewerker en de leidinggevende samen dragen, maar het moet gebeuren.

“Het geheim van een succesvolle en tijdbesparende vergadering is een goede voorbereiding. De agenda mag niet te lang zijn. Anders loop je het risico dat je te veel tijd aan de eerste punten besteedt en dat de latere punten overhaast worden afgehandeld,” adviseert dr. Sankalp Chaturvedi, universitair hoofddocent Organisatiegedrag en Leiderschap aan het Imperial College London.

5. Laat de medewerker aan het woord. Ja, dit is een uitgelezen kans om belangrijke informatie door te geven, maar het is de vergadering van de medewerker, niet die van de leidinggevende, en de medewerker moet het gesprek leiden.

6. Luister, maak aantekeningen en stel vragen. De verleiding is groot om je te laten meeslepen door de details van de functie en specifieke projecten, maar het is heel belangrijk dat managers af en toe ook de belangrijkere vragen stellen. Hoe gaat het met je? Voel je je hier op je plek? Is er iets waar ik je mee kan helpen?

7. Eén-op-éngesprekken zullen succesvoller zijn als ze zich richten op de toekomst in plaats van op het verleden – op groei, ontwikkeling en kansen in plaats van op prestaties uit het verleden. Om dezelfde reden is het essentieel om je te richten op waar de sterke punten van een medewerker liggen en hoe je die het beste kunt inzetten of hoe je een specifieke vaardigheid kunt verbeteren, in plaats van stil te staan bij tekortkomingen. Managers moeten ook benadrukken hoe de sterke punten, groei en ontwikkeling van een medewerker aansluiten bij de bedrijfscultuur en -doelstellingen.

8. Kijk niet alleen naar wat medewerkers doen, maar ook naar hoe ze graag werken. Is er een bepaald moment op de dag waarop ze meer energie hebben of productiever zijn? Zouden ze er baat bij hebben om vaker thuis te werken of flexibelere werktijden te hebben?

9. Het is soms een lastig gesprek, maar aarzel niet om vragen te stellen over de teamdynamiek, de relaties met andere teamleden en de meest vruchtbare samenwerkingen die ze hebben gehad. Laat je alleen niet verleiden tot roddelen over de waterkoeler.

10. Een paar van de belangrijkste vragen die een manager kan stellen, zijn: Wat zijn je grootste obstakels? Is er een terugkerend knelpunt waar je je aan ergert? Kan ik je ergens helpen om weer vooruit te komen?

11. Het is onvermijdelijk dat er momenten zijn waarop je niet altijd even positief kunt blijven. Bijvoorbeeld als er een klacht is ingediend of als er een conflict is geweest met een andere medewerker. Tijdens zulke gesprekken moeten leidinggevenden een kader hebben voor lastige gesprekken, en moet de medewerker zich nog steeds een actieve deelnemer voelen, in plaats van een schoolkind dat op zijn kop krijgt.

 Het feedbackproces van Pendleton is een goed voorbeeld van hoe dit kan gebeuren:

Zorg ervoor dat de medewerker openstaat voor feedback.

Vraag de medewerker om uit te leggen hoe de situatie precies in elkaar zit.

Vraag de medewerker om aan te geven wat hij of zij goed heeft gedaan.

De manager legt dan uit wat er volgens hem goed is gegaan.

Vraag de medewerker wat er beter kan.

De manager stelt vervolgens een aantal verbeteringen voor.

De medewerker en de leidinggevende stellen samen een verbeterplan op.

Na het individuele gesprek

Hoewel het opstellen van een duidelijke agenda en het houden van een geslaagde vergadering essentieel zijn voor de betrokkenheid van medewerkers, is het juist de opvolging van het één-op-één-gesprek tussen medewerker en leidinggevende die deze vergadering tot de hoeksteen van het talentontwikkelingsproces van elke organisatie maakt.

De eerste stap is om de korte- en langetermijndoelen en ontwikkelingsmogelijkheden van een medewerker af te stemmen op de mogelijkheden van het bedrijf. Zowel de leidinggevende als de medewerker moeten het eens zijn over hoe ze verder gaan en wat vooruitgang precies inhoudt. Dit onderwerp moet in alle volgende één-op-één-gesprekken weer aan de orde komen.

Dit is vaak het moment waarop managers hun ego even opzij moeten zetten. De beste managers kijken wat hun medewerkers nodig hebben – of dat nu opleiding, begeleiding of coaching is – in plaats van alles zelf te willen regelen.

Tot slot moet er na elk één-op-één-gesprek een schriftelijke samenvatting komen met de volgende stappen. Dat helpt om het gesprek te versterken en zorgt ervoor dat zowel de medewerker als de leidinggevende hun verantwoordelijkheid blijven nemen.

Een tijdrovend proces?

Als dit ingewikkeld en omslachtig klinkt, dan is dat omdat het zo hoort te zijn. De loonadministratie is goed voor tussen de 30 en 70 procent bij de meeste organisaties zijn medewerkers je grootste kostenpost. Daarom is het ook de moeite waard om tijd in je personeel te steken.

Als je de voordelen echter wat concreter wilt zien, houd dan het volgende in gedachten. Gemiddeld besteden managers vier weken per jaar die prestatiebeoordelingen, waardoor al het andere werk elk jaar een maand lang stil komt te liggen.

Bedrijven als Adobe en GE zijn er echter in geslaagd om die jaarlijkse functioneringsgesprekken af te schaffen door het hele jaar door vaker één-op-één-gesprekken te houden die een hogere prioriteit krijgen. Zo werd de enorme jaarlijkse werkdruk vermeden en zag Adobe het personeelsverloop daardoor met 30 procent dalen, terwijl de strategie onderdeel van een productiviteitsstijging van 500 procent bij GE.

Lijkt het je nu de moeite waard om tijd vrij te maken voor één-op-één-gesprekken met je team?

Wil je weten hoe Doodle de één-op-één-gesprekken in je organisatie kan vereenvoudigen en stroomlijnen? Neem dan contact op voor een productdemo.