Vad har återkommande möten med kompetensutveckling att göra?

Precis när kanalerna i Venedig har börjat bli klara och himlen över Peking återigen är blå har coronaviruset lett till en oväntad återgång till en bättre tid på arbetsplatsen. Den globala pandemin har bromsat upp årtionden av möteskaos.

Mötena har förstås inte upphört helt – de Zoom-aktiekursen berättar den historien tydligt – men de blir generellt sett kortare och våra scheman har några fler luckor än tidigare. Det har gett insikter som företagen agerar utifrån, från organisationer som är att aktivt uppmuntra medarbetarna att hålla färre möten, till de företag som till och med har flyttat sina årliga konferenser till nätet för att minska resandet och öka effektiviteten.

Doodles rapport visade att 71 procent av yrkesverksamma anser att de varje vecka förlorar tid på onödiga eller inställda möten, så att ha färre möten kan bara vara en bra sak. Men det betyder inte att alla möten är olämpliga, improduktiva eller ineffektiva. Återkommande möten utgör den kulturella, strategiska och kommunikativa ryggraden i de flesta företag. De är också avgörande för talanghantering och personlig utveckling. Men vilka möten är nödvändiga och vilka borde man helst helt avstå från?

Om vi förenklar kan vi dela in de flesta återkommande mötena i en av två kategorier:

Regelbundna möten inom teamet, avdelningen eller projektet

Enskilda samtal

Regelbundna möten

Det här är möten som hålls varje vecka, varje månad eller varje kvartal, och som ofta hopar sig och snabbt fyller upp kalendrarna. Tänk på veckovisa teammöten, månatliga avdelningsmöten, projektuppdateringar varannan vecka… du fattar vad jag menar.

Det faktum att dessa möten är återkommande bidrar ofta till att de blir möten av dålig kvalitet. Arrangören lägger knappt någon tid på att förbereda sig inför dem, samtidigt som listan över inbjudna aldrig förändras, vilket innebär att det är stor risk att endast en liten del av mötets innehåll är relevant för alla deltagare. Kort sagt är det dessa möten som tenderar att ge alla möten ett dåligt rykte. En tredjedel av yrkesverksamma känner sig oförmögna att bidra till de flesta möten de deltar i. Samtidigt anser nästan hälften av de anställda att dessa möten skapar förvirring på arbetsplatsen och påverkar deras förmåga att utföra sitt arbete.

Även om dessa regelbundna möten kanske inte uttryckligen handlar om kompetensutveckling, kan de ha en negativ inverkan på allt från medarbetarnas engagemang och tillfredsställelse stress och personalomsättning, vilket allt kan påverka en organisations förmåga att framgångsrikt utveckla talanger.

Med detta i åtanke är vår Mötessituationen under andra kvartalet 2020 Rapporten ger några tips för att undvika ineffektiva möten.

Sätt alltid upp tydliga mål.

Skicka alltid ut en tydlig dagordning.

Se till att det inte finns fler personer än absolut nödvändigt på mötet.

Renato Profico, VD för Doodle, säger:

”Våra uppgifter visar att antalet virtuella gruppmöten ökade med 109 procent under andra kvartalet 2020. Videobaserade onlinemöten kräver vår fulla uppmärksamhet och kan vara utmattande. Ofta kan de väcka en mängd olika känslor hos deltagarna, såsom ångest, stress och utmattning. Att delta i färre, onödiga möten bidrar därför inte bara till att affärsmötena blir mer fokuserade och effektiva, utan hjälper också medarbetarna att motverka Zoom-trötthet, som kan ha allvarliga konsekvenser för deras produktivitet och psykiska välbefinnande.”

1:1

Den enskilt möte, oftast mellan en medarbetare och dennes chef, är det viktigaste och mest verkningsfulla verktyget som en organisation har i sin verktygslåda för kompetensutveckling. Över 90 procent av de amerikanska medarbetarna anger oförmågan att kommunicera tydligt eller få konstruktiv feedback som det främsta klagomålet de har på sin chef.

Chefer som lägger ner tid på sina medarbetare brukar få det tillbaka. Medarbetare som får dubbelt så mycket tid för enskilda samtal med sin chef är 67 procent mindre sannolikt att koppla bort sig.

För att vara ärlig är detta ingen nyhet för de flesta chefer, som redan instinktivt förstår sambandet mellan den tid de tillbringar med sina medarbetare, deras prestationer och deras tillfredsställelse. Men mer än två tredjedelar av cheferna anser att det är deras största utmaning att balansera sina individuella arbetsuppgifter med sitt ansvar som ledare.

Vi har samlat ihop några tips och råd som inte bara hjälper organisationer att förstå och uppmärksamma den betydelse som enskilda möten har för kompetensutvecklingen, utan också hjälper chefer att genomföra bättre och mer produktiva enskilda möten med sina medarbetare.

1 Om du leder ett team med högst fem medarbetare bör du planera in veckovisa enskilda möten. Om ditt team är större bör mötena hållas högst varannan vecka.

2. Gör individuella möten till din högsta prioritet varje vecka. Avboka eller skjuta inte upp dem regelbundet – oavsett om det är med rätta eller fel, ger det medarbetarna intrycket att de inte är viktiga för dig. Se till att dina individuella möten hålls samma dag och tid varje vecka, eller låt medarbetarna välja en tid som passar dem via en smart

 3. En-till-en-möten bör helst vara en timme långa (men 30 minuter och 45 minuter fungerar också bra). Försök inte klämma in dem på 15 minuter. Det går dock bra att ha ett en-till-en-möte under en lunchpromenad eller till och med under lunchen, så länge du inte har tankarna någon annanstans.

4. Gå aldrig in i ett enskilt samtal med en medarbetare utan att ha en plan för vad ni ska diskutera. Att fastställa dagordningen kan antingen vara chefens ansvar eller ett ansvar som delas mellan medarbetaren och chefen, men det måste hända.

”Hemligheten bakom ett framgångsrikt och tidseffektivt möte är förberedelserna. Dagordningen bör inte vara för lång. Annars finns det en risk att man lägger för mycket tid på de första punkterna och att de senare punkterna blir förhastade”, säger dr Sankalp Chaturvedi, docent i organisationsbeteende och ledarskap vid Imperial College London.

5. Låt medarbetaren få komma till tals. Ja, det här är ett utmärkt tillfälle att förmedla viktig information, men det är medarbetarens möte, inte chefens, och det är medarbetaren som bör leda samtalet.

6. Lyssna, gör anteckningar och ställ frågor. Det är lätt att fastna i detaljerna kring rollen och specifika projekt, men det är avgörande att cheferna då och då också ställer de viktigare frågorna. Hur mår du? Trivs du här? Finns det något jag kan hjälpa till med?

7. Individuella samtal blir mer framgångsrika om de inriktas på framtiden snarare än på det förflutna – på tillväxt, utveckling och möjligheter istället för tidigare prestationer. På samma sätt är det viktigt att fokusera på var en medarbetares styrkor ligger och hur man bäst kan utnyttja dessa styrkor eller förbättra specifika färdigheter, snarare än att fastna i brister. Chefer bör också lyfta fram hur en medarbetares styrkor, tillväxt och utveckling stämmer överens med företagskulturen och målen.

8. Ta hänsyn till hur medarbetarna föredrar att arbeta, inte bara vad de gör. Finns det någon tid på dagen då de är mer energiska eller produktiva? Skulle de ha nytta av att arbeta hemifrån oftare eller ha mer flexibla arbetstider?

9. Det kan ibland vara ett svårt samtal att föra, men tveka inte att fråga om dynamiken i teamet, relationerna till andra teammedlemmar och vilka samarbeten som varit mest givande. Undvik bara frestelsen att ge dig in på skvaller vid kaffemaskinen.

10. Några av de viktigaste frågorna som en chef kan ställa är: Vilka är dina största hinder? Finns det någon återkommande flaskhals som du upplever som frustrerande? Kan jag hjälpa dig att komma vidare på något område?

11. Det kommer oundvikligen att finnas tillfällen då det inte går att upprätthålla en orubblig positiv inställning. Det kan till exempel handla om att ett klagomål har framförts eller att det har uppstått en konflikt med en annan medarbetare. Vid sådana möten måste cheferna ha en struktur för svåra samtal, och medarbetaren måste fortfarande känna sig som en aktiv deltagare, snarare än som ett barn som blir tillrättavisat i skolan.

 Pendletons process för återkoppling är ett bra exempel på hur detta kan gå till:

Se till att medarbetaren är öppen för feedback.

Be den anställde att förklara sammanhanget.

Be den anställde att ange vad hen gjorde bra.

Chefen förklarar sedan vad som, enligt hans eller hennes uppfattning, gick bra.

Fråga den anställde vad som skulle kunna förbättras.

Chefen föreslår sedan några förbättringar.

Medarbetaren och chefen utarbetar tillsammans en förbättringsplan.

Efter den individuella sessionen

Om det är avgörande för medarbetarnas engagemang att fastställa en tydlig dagordning och genomföra ett framgångsrikt möte, är det uppföljningen efter det individuella mötet mellan medarbetare och chef som gör detta möte till hörnstenen i varje organisations kompetensutvecklingsprocess.

Det första steget är att anpassa medarbetarens kort- och långsiktiga mål samt utvecklingsmöjligheter till företagets möjligheter. Både chefen och medarbetaren bör enas om hur man ska gå vidare och vad som räknas som framsteg. Denna fråga bör tas upp vid alla efterföljande enskilda möten.

Det är ofta i det här läget som chefer måste hålla sitt ego i schack. De bästa cheferna tar reda på vad deras medarbetare behöver – oavsett om det handlar om utbildning, mentorskap eller coaching – istället för att själva stå för allt.

Slutligen bör alla enskilda samtal följas upp med en skriftlig sammanfattning och en beskrivning av nästa steg. Det bidrar till att befästa innehållet i samtalet och säkerställer att både medarbetaren och chefen tar sitt ansvar.

En tidskrävande process?

Om det här låter komplicerat och omfattande, så är det för att det ska vara just så. Lönekostnaderna utgör mellan 30 och 70 procent i de flesta organisationer, vilket innebär att personalen utgör den största kostnaden. Därför är det också värt att satsa tid på personalen.

Om du däremot vill att fördelarna ska vara mer påtagliga bör du tänka på följande. I genomsnitt lägger chefer ner fyra veckor per år om prestationsbedömningar som gör att allt annat arbete står stilla under en månad varje år.

Företag som Adobe och GE har dock lyckats avskaffa de årliga prestationsutvärderingarna genom att istället införa mer frekventa och högt prioriterade enskilda möten under hela året. På så sätt undvek man den enorma årliga arbetsbelastningen, och Adobe såg som ett resultat av detta personalomsättningen minska med 30 procent, medan strategin var en del av en produktivitetsökning på 500 procent hos GE.

Tycker du att det är värt att avsätta tid för enskilda möten med ditt team?

Om du vill veta hur Doodle kan hjälpa till att förenkla och effektivisera de individuella mötena i din organisation är du välkommen att kontakta oss för en produktdemonstration.