¿Qué tienen que ver las reuniones periódicas con el desarrollo del talento?

Tiempo de lectura: 7 minutos

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Doodle Content Team

Actualizado: 21 jun 2023

Group in corridor

Al igual que los canales de Venecia han empezado a correr claros y los cielos de Pekín vuelven a ser azules, el coronavirus ha provocado un inesperado retorno a una época mejor en el trabajo. La pandemia mundial ha frenado décadas de locura por las reuniones.

Por supuesto, las reuniones no se han detenido del todo -el Zoom stock price lo dice claramente-, pero en general se están acortando y nuestras agendas tienen algunos huecos más que antes. Las empresas están actuando en consecuencia, desde las que animan proactivamente a sus empleados a celebrar menos reuniones, hasta las que incluso han puesto en línea sus conferencias anuales para reducir los viajes y aumentar la eficiencia.

El informe de Doodle reveló que el 71% de los profesionales creen que pierden tiempo semanalmente debido a reuniones innecesarias o canceladas, por lo que celebrar menos reuniones sólo puede ser positivo. Pero eso no quiere decir que todas las reuniones sean inadecuadas, improductivas o ineficaces. Las reuniones periódicas constituyen la columna vertebral cultural, estratégica y de comunicación de la mayoría de las empresas. También son cruciales para la gestión del talento y el desarrollo personal. Pero, ¿qué reuniones son esenciales y cuáles sería mejor dejar completamente desorganizadas?

Si simplificamos, podemos clasificar la mayoría de las reuniones recurrentes en uno de estos dos grupos:

Reuniones periódicas de equipo, departamento o proyecto.

*Reuniones individuales

Reuniones periódicas

Son las reuniones que se celebran semanal, mensual o trimestralmente, y que tienden a acumularse y a saturar las agendas con bastante rapidez. Piensa en reuniones semanales del equipo, reuniones mensuales del departamento, actualizaciones quincenales del proyecto... ya te haces una idea.

El hecho de que estas reuniones sean recurrentes tiende a convertirlas en reuniones de baja calidad. El organizador dedica poco tiempo a prepararlas, mientras que la lista de invitados nunca cambia, lo que significa que es muy probable que muy poco del contenido de la reunión sea relevante para todos los asistentes. En resumen, son estas reuniones las que suelen dar mala fama a todas las reuniones. [Un tercio de los profesionales (https://doodle.com/en/resources/research-and-reports-/the-state-of-meetings-2019/) se sienten incapaces de contribuir a la mayoría de las reuniones a las que asisten. Al mismo tiempo, casi la mitad de los empleados piensa que estas reuniones crean confusión en el lugar de trabajo y afectan a su capacidad de hacer el trabajo.

Aunque puede que estas reuniones periódicas no tengan que ver abiertamente con el desarrollo del talento, pueden afectar negativamente a todo, desde el compromiso y la satisfacción de los empleados hasta el estrés y la rotación, todo lo cual puede afectar a la capacidad de una organización para desarrollar el talento con éxito.

Teniendo esto en cuenta, nuestro informe Q2 2020 State of Meetings ofrece algunos consejos para evitar las reuniones improductivas.

Establezca siempre objetivos claros.

Envíe siempre un orden del día claro.

Asegúrate de que no haya más gente de la estrictamente necesaria en la reunión.

Renato Profico, CEO de Doodle, dice:

"Nuestros datos muestran que el número de reuniones virtuales en grupo aumentó un 109% en el segundo trimestre de 2020. Las reuniones en línea con vídeo requieren toda nuestra atención y pueden resultar agotadoras. A menudo, pueden hacer que los participantes sientan un sinfín de emociones, como ansiedad, estrés y agotamiento. Por lo tanto, asistir a menos reuniones innecesarias no solo ayudará a mantener las reuniones de trabajo más centradas y eficaces, sino que también ayudará a los empleados a combatir la fatiga de Zoom, que puede tener un grave efecto en su productividad y bienestar mental ".

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La reunión individual, normalmente entre un empleado y su jefe, es el arma más importante e impactante que cualquier organización tiene en su arsenal de desarrollo del talento. Más del 90 por ciento de los empleados estadounidenses citan la incapacidad de comunicarse con claridad o de recibir comentarios constructivos como la principal queja que tienen de su jefe.

Los directivos que invierten tiempo en sus empleados tienden a ver cómo se lo devuelven. Los empleados que pasan el doble de tiempo cara a cara con su jefe tienen un 67% menos de probabilidades (https://hbr.org/2016/12/what-great-managers-do-daily) de desvincularse.

Para ser justos, esto no es nuevo para la mayoría de los directivos, que ya comprenden instintivamente la relación entre el tiempo que pasan con sus empleados, el rendimiento y la satisfacción. Sin embargo, (https://hypercontext.com/state-of-one-on-ones-report#:~:text=75%25%20de%20directivos%20afirman%20que hablar,reuniones%20es%20una%20responsabilidad%20compartida.) consideran que compaginar las responsabilidades individuales con su responsabilidad como líderes de personas es su mayor reto.

Hemos recopilado algunos consejos y trucos que no sólo ayudarán a las organizaciones a comprender y reconocer el impacto que tienen las reuniones individuales en el desarrollo del talento, sino que también ayudarán a los directivos a mantener reuniones individuales mejores y más productivas con sus empleados.

1 Si dirige un equipo de cinco o menos empleados, programe reuniones individuales semanales. Si su equipo es más grande, las reuniones deberían ser quincenales como máximo.

2. Haga de las reuniones individuales su principal prioridad cada semana. No las cancele ni las posponga con regularidad: con razón o sin ella, transmite a los empleados el mensaje de que no son importantes para usted. Organice las reuniones individuales el mismo día y a la misma hora cada semana o permita que los empleados elijan la hora que más les convenga a través de un sistema inteligente.

3. Lo ideal es que las reuniones individuales duren una hora (aunque 30 y 45 minutos también funcionan bien). No intente concentrarlas en 15 minutos. Aunque es aceptable hacer una reunión individual durante un paseo a la hora del almuerzo o incluso durante la comida, siempre y cuando tu atención no esté en otra parte.

4. Nunca vayas a una reunión individual con un empleado sin un plan sobre lo que vais a hablar. Fijar el orden del día puede ser responsabilidad del jefe o compartida entre el empleado y el jefe, pero debe hacerse.

"El secreto de una reunión fructífera y eficiente en el tiempo es la preparación. El orden del día no debe ser demasiado largo. De lo contrario, se corre el riesgo de dedicar demasiado tiempo a los primeros puntos y precipitar los posteriores", aconseja el Dr. Sankalp Chaturvedi, Profesor Asociado de Comportamiento Organizativo y Liderazgo del Imperial College de Londres.

5. Deje hablar al empleado. Sí, es una oportunidad excelente para transmitir información vital, pero es la reunión del empleado, no la del directivo, y el empleado debe dirigir la conversación.

6. Escuche, tome notas y haga preguntas. Existe la tentación de dejarse absorber por los detalles de la función y los proyectos concretos, pero es fundamental que los directivos también hagan de vez en cuando las preguntas más importantes. ¿Qué tal te va? ¿Estás contento aquí? ¿Puedo ayudarle en algo?

7. Las reuniones cara a cara tendrán más éxito si se centran en el futuro y no en el pasado, en el crecimiento, el desarrollo y las oportunidades, y no en el rendimiento pasado. Del mismo modo, es esencial centrarse en los puntos fuertes de un empleado y en la mejor manera de utilizarlos o de mejorar una habilidad específica, en lugar de insistir en los defectos. Los directivos también deben destacar cómo los puntos fuertes, el crecimiento y el desarrollo de un empleado encajan con la cultura y los objetivos de la empresa.

8. Aborde cómo les gusta trabajar a los empleados, además de lo que hacen. ¿Hay algún momento del día en el que tengan más energía o sean más productivos? ¿Podrían beneficiarse de trabajar más desde casa o tener un horario más flexible?

9. A veces es una conversación difícil de mantener, pero no rehúyas preguntar por la dinámica de equipo, las relaciones con otros miembros del equipo y las colaboraciones más fructíferas que tienen. Eso sí, evita la tentación de caer en cotilleos.

10. Algunas de las preguntas más importantes que puede hacer un directivo son: ¿Cuáles son sus mayores obstáculos? ¿Hay algún obstáculo constante que le resulte frustrante? ¿Puedo ayudarle a desbloquear algún punto?

11. Inevitablemente, habrá momentos en los que no sea posible mantener una actitud positiva inquebrantable. Por ejemplo, se ha planteado una queja o han tenido un encontronazo con otro empleado. Durante estas reuniones, los directivos deben tener un marco para las conversaciones difíciles y el empleado debe seguir sintiéndose como un participante activo, en lugar de como un niño regañado en el colegio.

El Proceso de retroalimentación de Pendleton es un buen ejemplo de cómo puede ocurrir esto:

Asegúrese de que el empleado está abierto a la retroalimentación.

Pida al empleado que explique el contexto de la situación.

Pídale que identifique lo que ha hecho bien.

A continuación, el manager explica lo que, en su opinión, ha ido bien.

Pregunta al empleado qué podría mejorarse.

A continuación, el manager sugiere algunas mejoras.

El empleado y el directivo elaboran juntos un plan de mejora.

Después de la reunión

Si establecer una agenda clara y celebrar una reunión con éxito es esencial para el compromiso de los empleados, es el seguimiento de la reunión individual entre empleado y directivo lo que convierte a esta reunión en la piedra angular del proceso de desarrollo del talento de cualquier organización.

El primer paso es alinear los objetivos a corto y largo plazo del empleado y sus oportunidades de desarrollo con las opciones de la empresa. Tanto el directivo como el empleado deben ponerse de acuerdo sobre cómo proceder y en qué consiste el progreso. Este tema debe volver a tratarse en las siguientes reuniones individuales.

Este suele ser el punto en el que los directivos deben revisar sus egos. Los mejores gestores identifican lo que necesitan sus empleados, ya sea formación, tutoría o coaching, en lugar de proporcionarlo todo ellos mismos.

Por último, todas las reuniones individuales deben ir seguidas de un resumen escrito y de los pasos siguientes. Así se refuerza la conversación y se garantiza que tanto el empleado como el directivo rindan cuentas.

¿Un proceso largo?

Si esto suena complicado y complicado, es porque debe serlo. La nómina representa entre el 30% y el 70% de la mayoría de las organizaciones, lo que convierte a los empleados en su coste más elevado. Por lo tanto, también merece la pena invertir tiempo en su plantilla.

Sin embargo, si necesita que los beneficios sean más tangibles, tenga en cuenta lo siguiente. Por término medio, los directivos dedican cuatro semanas al año a las evaluaciones del rendimiento, lo que hace que el resto del trabajo se paralice durante un mes al año.

Sin embargo, empresas como Adobe y GE han conseguido prescindir de esas revisiones anuales del rendimiento gracias a reuniones individuales más frecuentes y prioritarias a lo largo del año. De este modo se evitó la enorme carga de trabajo anual y Adobe vio cómo la rotación de personal disminuía un 30% como resultado, mientras que la estrategia fue parte de un aumento de la productividad del 500% en GE.

¿Le parece que merece la pena dedicar tiempo a las reuniones individuales con su equipo?

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