Cosa c'entrano le riunioni ricorrenti con lo sviluppo dei talenti?

Proprio mentre i canali di Venezia hanno ricominciato a scorrere limpidi e i cieli di Pechino sono di nuovo blu, il coronavirus ha portato a un inaspettato ritorno a tempi migliori sul posto di lavoro. La pandemia globale ha rallentato decenni di follia da riunione.

Certo, le riunioni non si sono fermate del tutto - il prezzo delle azioni Zoom lo dice chiaramente - ma in generale si stanno accorciando e i nostri programmi hanno qualche buco in più rispetto al passato. Questo studio ha fornito informazioni che le aziende stanno sfruttando, dalle organizzazioni che incoraggiano proattivamente i dipendenti a tenere meno riunioni, alle aziende che hanno addirittura spostato le loro conferenze annuali online per ridurre i viaggi e aumentare l'efficienza.

Il rapporto di Doodle ha rivelato che il 71% dei professionisti ritiene di perdere tempo ogni settimana a causa di riunioni inutili o annullate, quindi un minor numero di riunioni non può che essere positivo. Ma questo non significa che tutte le riunioni siano inadeguate, improduttive o inefficienti. Le riunioni ricorrenti costituiscono la spina dorsale culturale, strategica e di comunicazione della maggior parte delle aziende. Sono anche fondamentali per la gestione dei talenti e lo sviluppo personale. Ma quali sono le riunioni essenziali e quelle che sarebbe meglio lasciare completamente disorganizzate?

Semplificando, possiamo collocare la maggior parte delle riunioni ricorrenti in una delle due categorie:

Regolari riunioni di team, di reparto o di progetto.

Uno-a-uno

Riunioni regolari

Sono le riunioni che si tengono settimanalmente, mensilmente o trimestralmente e che tendono a sommarsi e a intasare i programmi molto rapidamente. Pensate ai kick-off settimanali dei team, alle riunioni mensili dei reparti, agli aggiornamenti bisettimanali dei progetti... avete capito bene.

Il fatto che queste riunioni siano ricorrenti tende a renderle di scarsa qualità. L'organizzatore dedica poco tempo alla loro preparazione, mentre l'elenco degli invitati non cambia mai, il che significa che è molto probabile che ben poco del contenuto della riunione sia rilevante per tutti i partecipanti. In breve, sono queste riunioni che tendono a dare a tutte le riunioni una cattiva reputazione. [Un terzo dei professionisti (https://doodle.com/en/resources/research-and-reports-/the-state-of-meetings-2019/) non è in grado di contribuire alla maggior parte delle riunioni a cui partecipa. Allo stesso tempo, quasi la metà dei dipendenti ritiene che queste riunioni creino confusione sul posto di lavoro e influiscano sulla loro capacità di lavorare.

Anche se queste riunioni periodiche possono non riguardare apertamente lo sviluppo dei talenti, possono avere un impatto negativo su tutto, dal coinvolgimento e soddisfazione dei dipendenti allo stress e al turnover, tutti fattori che possono influire sulla capacità di un'organizzazione di sviluppare con successo i talenti.

Tenendo presente questo aspetto, il nostro rapporto Q2 2020 State of Meetings offre alcuni consigli per evitare riunioni improduttive.

Stabilire sempre obiettivi chiari.

Inviare sempre un ordine del giorno chiaro.

Assicuratevi che alla riunione non ci siano più persone dello stretto necessario.

Renato Profico, CEO di Doodle, afferma:

"I nostri dati mostrano che il numero di riunioni di gruppo virtuali è aumentato del 109% nel secondo trimestre del 2020. Le riunioni online con video richiedono tutta la nostra attenzione e possono essere stancanti. Spesso possono far provare ai partecipanti una miriade di emozioni, come ansia, stress ed esaurimento. Pertanto, partecipare a un numero minore di riunioni non necessarie non solo contribuirà a mantenere le riunioni di lavoro più mirate ed efficaci, ma aiuterà anche i dipendenti a combattere la fatica dello zoom, che può avere un grave impatto sulla loro produttività e sul loro benessere mentale ".

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Il one-to-one meeting, di solito tra un dipendente e il suo manager, è l'arma più importante e d'impatto che ogni organizzazione ha nel suo arsenale per lo sviluppo dei talenti. Oltre il 90% dei dipendenti statunitensi cita l'incapacità di comunicare chiaramente o di ricevere feedback costruttivi come la prima lamentela nei confronti del proprio manager.

I manager che investono tempo nei loro dipendenti tendono a vedersi ripagati. I dipendenti che hanno a disposizione il doppio del tempo a tu per tu con il proprio manager hanno il 67% in meno di probabilità di diventare disimpegnati.

In tutta onestà, questa non è una novità per la maggior parte dei manager, che già capiscono istintivamente la relazione tra il tempo trascorso con i propri dipendenti, le prestazioni e la soddisfazione. Tuttavia, più di due terzi dei manager trovano che destreggiarsi tra le responsabilità individuali e quelle di leader delle persone sia la loro sfida più grande.

Abbiamo raccolto alcuni suggerimenti e trucchi che non solo aiuteranno le organizzazioni a comprendere e riconoscere l'impatto che gli incontri one-to-one hanno sullo sviluppo dei talenti, ma anche ad aiutare i manager a organizzare incontri one-to-one migliori e più produttivi con i loro dipendenti.

1 Se gestite un team di cinque o meno dipendenti, programmate incontri individuali settimanali. Se il vostro team è più grande, gli incontri dovrebbero essere al massimo bisettimanali.

2. Fate in modo che gli incontri one-to-one siano la vostra priorità assoluta ogni settimana. Non cancellateli o rimandateli regolarmente: a torto o a ragione, questo manda ai dipendenti il messaggio che non sono importanti per voi. Fate in modo che gli incontri one-to-one avvengano nello stesso giorno e alla stessa ora ogni settimana, oppure permettete ai dipendenti di scegliere un orario comodo tramite un programma intelligente.

3. Gli incontri individuali dovrebbero avere una durata ideale di un'ora (ma anche 30 minuti e 45 minuti vanno bene). Non cercate di racchiuderli in 15 minuti. Anche se un incontro individuale durante una passeggiata all'ora di pranzo o addirittura a pranzo è accettabile, a patto che la vostra attenzione non sia rivolta altrove.

4. Non affrontate mai un colloquio a tu per tu con un dipendente senza un piano su ciò che andrete a discutere. La definizione dell'ordine del giorno può essere una responsabilità del manager o una responsabilità condivisa tra il dipendente e il manager, ma deve avvenire.

"Il segreto di una riunione di successo ed efficiente in termini di tempo è la preparazione. L'ordine del giorno non dovrebbe essere troppo lungo. Altrimenti si rischia di dedicare troppo tempo ai primi punti e di affrettare quelli successivi", consiglia il dottor Sankalp Chaturvedi, professore associato di comportamento organizzativo e leadership all'Imperial College di Londra.

5. Lasciate parlare il dipendente. È vero che si tratta di un'occasione privilegiata per trasmettere informazioni vitali, ma è la riunione del dipendente, non del manager, e il dipendente deve condurre la conversazione.

6. Ascoltate, prendete appunti e fate domande. C'è la tentazione di farsi risucchiare dai dettagli del ruolo e dei progetti specifici, ma è fondamentale che i manager facciano anche le domande più importanti di tanto in tanto. Come va? Sei felice qui? C'è qualcosa che posso fare?

7. I colloqui individuali avranno più successo se si concentreranno sul futuro anziché sul passato, sulla crescita, sullo sviluppo e sulle opportunità anziché sulle prestazioni passate. Allo stesso modo, è essenziale concentrarsi sui punti di forza di un dipendente e sul modo migliore per utilizzarli o per migliorare una specifica competenza, piuttosto che soffermarsi sulle carenze. I manager devono anche evidenziare come i punti di forza, la crescita e lo sviluppo di un dipendente siano in linea con la cultura e gli obiettivi dell'azienda.

8. Parlare di come i dipendenti amano lavorare, oltre che di ciò che fanno. C'è un momento della giornata in cui sono più energici o produttivi? Potrebbero trarre vantaggio dal fatto di lavorare di più da casa o di avere orari più flessibili?

**A volte si tratta di una conversazione difficile da affrontare, ma non esitate a chiedere informazioni sulle dinamiche di squadra, sui rapporti con gli altri membri del team e sulle collaborazioni più fruttuose. Evitate però la tentazione di indulgere in pettegolezzi da salotto.

10. Alcune delle domande più critiche che un manager può fare sono: Quali sono i vostri maggiori ostacoli? C'è un collo di bottiglia costante che trovi frustrante? Posso aiutarla a sbloccarsi da qualche parte?

**Inevitabilmente, ci saranno momenti in cui la positività incrollabile non è possibile. Ad esempio, è stato sollevato un reclamo o si è avuto uno scontro con un altro dipendente. Durante queste riunioni, i manager devono avere un quadro di riferimento per le conversazioni difficili e il dipendente deve sentirsi ancora un partecipante attivo, piuttosto che un bambino sgridato a scuola.

Il Processo di feedback di Pendleton è una buona illustrazione di come ciò possa avvenire:

Assicuratevi che il dipendente sia aperto al feedback.

Chiedete al dipendente di spiegare il contesto della situazione.

Chiedete al collaboratore di indicare cosa ha fatto bene.

Il manager spiega quindi cosa, a suo parere, è andato bene.

Chiedere al dipendente cosa potrebbe essere migliorato.

Il responsabile suggerisce alcuni miglioramenti.

Il dipendente e il manager elaborano insieme un piano di miglioramento.

Dopo il colloquio individuale

Se la definizione di un ordine del giorno chiaro e lo svolgimento di un incontro di successo sono essenziali per il coinvolgimento dei dipendenti, è il follow-up del one-to-one tra dipendente e manager che rende questo incontro la pietra miliare del processo di sviluppo dei talenti di qualsiasi organizzazione.

Il primo passo consiste nell'allineare gli obiettivi e le opportunità di sviluppo a breve e lungo termine del dipendente con le opzioni dell'azienda. Sia il manager che il dipendente devono concordare su come procedere e su cosa costituisce un progresso. Questo argomento dovrebbe essere rivisto in tutti i successivi incontri individuali.

Questo è spesso il momento in cui i manager devono controllare il proprio ego. I manager migliori identificano ciò di cui i loro dipendenti hanno bisogno - che si tratti di formazione, mentorship o coaching - piuttosto che fornire tutto da soli.

Infine, tutti gli incontri individuali dovrebbero essere seguiti da un riassunto scritto e dalle fasi successive. Questo aiuta a rafforzare la conversazione e garantisce che sia il dipendente che il manager siano responsabili.

Un processo che richiede tempo?

Se sembra complicato e complesso, è perché dovrebbe esserlo. Le buste paga rappresentano tra il 30 e il 70 percento della maggior parte delle organizzazioni, rendendo i dipendenti il vostro costo più elevato. Pertanto, vale la pena di investire tempo nella vostra forza lavoro.

Tuttavia, se volete che i benefici siano più tangibili, tenete presente quanto segue. In media, i manager dedicano quattro settimane all'anno alla valutazione delle prestazioni, che fa sì che tutto il resto del lavoro si fermi per un mese all'anno.

Tuttavia, aziende come Adobe e GE sono riuscite a fare a meno di queste valutazioni annuali delle prestazioni, adottando riunioni individuali più frequenti e con priorità più elevate nel corso dell'anno. In questo modo si è evitato l'enorme carico di lavoro annuale e Adobe ha visto diminuire il turnover del 30% come risultato, mentre la strategia è stata parte di un aumento del 500% della produttività presso GE.

Ora, vi sembra che valga la pena dedicare del tempo alle riunioni one-to-one con il vostro team?

Per sapere come Doodle può aiutare a semplificare e ottimizzare le riunioni one-to-one nella vostra organizzazione, contattate il nostro ufficio per una dimostrazione del prodotto .