Hvad har tilbagevendende møder med talentudvikling at gøre?

Ligesom Venedigs kanaler er begyndt at løbe klart, og Beijings himmel er blå igen, har coronaviruset ført til en uventet tilbagevenden til en bedre tid på arbejdspladsen. Den globale pandemi har bremset årtiers mødevanvid.

Selvfølgelig er møderne ikke stoppet helt - Zoom-aktieprisen fortæller det tydeligt - men de er generelt blevet kortere, og vores skemaer har lidt flere huller i dem end tidligere. Det har givet indsigt, som virksomhederne handler på, lige fra organisationer, der proaktivt opfordrer medarbejderne til at holde færre møder, til de virksomheder, der endda har flyttet deres årlige konferencer online for at reducere rejserne og øge effektiviteten.

Doodles rapport afslørede, at 71 procent af fagfolk mener, at de ugentligt mister tid på grund af unødvendige eller aflyste møder, så det kan kun være en god ting at holde færre møder. Men det betyder ikke, at alle møder er utilstrækkelige, uproduktive eller ineffektive. Tilbagevendende møder udgør den kulturelle, strategiske og kommunikationsmæssige rygrad i de fleste virksomheder. De er også afgørende for talentstyring og personlig udvikling. Men hvilke møder er essentielle, og hvilke er det bedst at lade være helt uorganiserede?

Hvis vi forenkler, kan vi placere størstedelen af de tilbagevendende møder i en af to spande:

Regulære team-, afdelings- eller projektmøder

En-til-en-møder.

Regelmæssige møder

Det er de møder, der finder sted ugentligt, månedligt eller kvartalsvis, og som har en tendens til hurtigt at blive til flere og flere og fylde tidsplanerne op. Tænk på ugentlige team kick-offs, månedlige afdelingsmøder, projektopdateringer hver anden uge ... du forstår idéen.

Det faktum, at disse møder er tilbagevendende, har en tendens til at gøre dem til møder af dårlig kvalitet. Arrangøren bruger kun lidt tid på at forberede dem, mens listen over inviterede aldrig ændres, hvilket betyder, at der er en god chance for, at meget lidt af mødets indhold er relevant for alle deltagere. Kort sagt er det disse møder, der har tendens til at give alle møder et dårligt ry. En tredjedel af de professionelle mener ikke, at de kan bidrage til de fleste af de møder, de deltager i. Samtidig mener næsten halvdelen af de ansatte, at disse møder skaber forvirring på arbejdspladsen og påvirker deres evne til at udføre deres arbejde.

Selv om disse regelmæssige møder måske ikke åbenlyst handler om talentudvikling, kan de have en negativ indvirkning på alt fra medarbejderengagement og -tilfredshed til stress og personaleomsætning, som alle kan påvirke en organisations evne til at udvikle talenter med succes.

Med dette i tankerne giver vores Q2 2020 State of Meetings rapport et par tips til at forhindre uproduktive møder.

Sæt altid klare mål.

Send altid en klar dagsorden ud.

Sørg for, at der ikke er flere personer til stede på mødet end strengt nødvendigt.

Renato Profico, administrerende direktør for Doodle, siger:

Vores data viser, at antallet af virtuelle gruppemøder steg med 109 procent i 2. kvartal 2020. Video-aktiverede online-møder kræver vores fulde opmærksomhed og kan være drænende. Ofte kan de få deltagerne til at føle et utal af følelser som f.eks. angst, stress og udmattelse. Så hvis man deltager i færre, unødvendige møder, vil det ikke kun hjælpe med at holde forretningsmøderne mere fokuserede og effektive, men også hjælpe medarbejderne med at bekæmpe Zoom-træthed, som kan gå hårdt ud over deres produktivitet og mentale velbefindende. "*

1:1

Det en-til-en-møde, som regel mellem en medarbejder og dennes leder, er det vigtigste og mest virkningsfulde våben, som enhver organisation har i sit talentudviklingsarsenal. Mere end 90 % af de amerikanske medarbejdere angiver manglende evne til at kommunikere klart eller modtage konstruktiv feedback som den største klage, de har over deres leder.

Ledere, der investerer tid i deres medarbejdere, har tendens til at se det betalt tilbage. Medarbejdere, der får dobbelt så meget tid med deres leder, er 67 % mindre tilbøjelige til at blive uengagerede.

Retfærdigvis skal det siges, at dette ikke er nogen nyhed for de fleste ledere, som allerede instinktivt forstår sammenhængen mellem tid med deres medarbejdere, præstation og tilfredshed. Men mere end to tredjedele af lederne finder imidlertid, at det er deres største udfordring at jonglere med deres individuelle ansvar og deres ansvar som personaleleder.

Vi har samlet et par tips og tricks, der ikke kun vil hjælpe organisationer med at forstå og anerkende den betydning, som enkeltmøder har for talentudvikling, men også hjælpe ledere med at holde bedre og mere produktive enkeltmøder med deres medarbejdere.

1 Hvis du leder et team på fem eller færre medarbejdere, skal du planlægge ugentlige en-til-en-samtaler. Hvis dit team er større, bør møderne højst holdes hver anden uge.

2. Gør en-til-en-møder til din højeste prioritet hver uge. Lad være med at aflyse eller udskyde dem regelmæssigt - med rette eller urette sender det et budskab til medarbejderne om, at de ikke er vigtige for dig. Enten kan du lave dine individuelle møder den samme dag og det samme tidspunkt hver uge, eller du kan give medarbejderne mulighed for at vælge et passende tidspunkt via en smart

3. En-til-en-møder bør ideelt set vare en time (men 30 minutter og 45 minutter fungerer også godt). Prøv ikke at presse dem ind på 15 minutter. Selv om det er acceptabelt at holde et en-til-en-møde i løbet af en frokostpause eller endda frokost, så længe din opmærksomhed ikke er et andet sted.

4. Gå aldrig ind til en individuel samtale med en medarbejder uden at have en plan for, hvad du vil drøfte. Det kan enten være lederens ansvar at sætte dagsordenen, eller det kan være et ansvar, der deles mellem medarbejderen og lederen, men det skal gå til.

"Hemmeligheden bag et vellykket og tidseffektivt møde er forberedelse. Dagsordenen bør ikke være for lang. Ellers er der risiko for, at man bruger for meget tid på de første punkter, og at senere punkter bliver hastet", råder Dr. Sankalp Chaturvedi, lektor i organisatorisk adfærd og ledelse ved Imperial College London.

5. Lad medarbejderen tale. Ja, dette er en oplagt mulighed for at videregive vigtige oplysninger, men det er medarbejderens møde, ikke lederens, og medarbejderen bør føre samtalen.

6. Lyt, tag noter og stil spørgsmål. Det er fristende at blive suget ind i detaljerne om rollen og specifikke projekter, men det er afgørende, at lederne også stiller de vigtigere spørgsmål fra tid til anden. Hvordan går det med dig? Er du glad for at være her? Er der noget, jeg kan hjælpe dig med?

7. En-til-en-samtaler vil være mere succesfulde, hvis de koncentrerer sig om fremtiden frem for fortiden - om vækst, udvikling og muligheder i stedet for tidligere resultater. På samme måde er det vigtigt at fokusere på, hvor en medarbejders styrke ligger, og hvordan man bedst udnytter denne styrke eller forbedrer et bestemt færdighedssæt, frem for at dvæle ved mangler. Lederne bør også fremhæve, hvordan en medarbejders styrke, vækst og udvikling stemmer overens med virksomhedens kultur og mål.

8. Tal om, hvordan medarbejderne kan lide at arbejde, og hvad de laver. Er der et tidspunkt på dagen, hvor de er mere energiske eller produktive? Kunne de have gavn af at arbejde mere hjemmefra eller have mere fleksible arbejdstider?

9. Det er nogle gange en svær samtale at have, men du skal ikke vige tilbage for at spørge ind til teamdynamikken, forholdet til andre teammedlemmer og de mest frugtbare samarbejder, de har. Undgå blot fristelsen til at give efter for vandkøler-snak.

10. Nogle af de mest kritiske spørgsmål, som en leder kan stille, er: Hvad er dine største forhindringer? Er der en gennemgående flaskehals, som du finder frustrerende? Kan jeg hjælpe dig med at komme ud af knibe et sted?

11. Der vil uundgåeligt være tidspunkter, hvor det ikke er muligt at være konstant positiv. Der er f.eks. blevet klaget, eller de har haft et sammenstød med en anden medarbejder. Under disse møder skal lederne have en ramme for hårde samtaler, og medarbejderen skal stadig føle sig som en aktiv deltager og ikke som et skældt skolebarn.

Pendleton's Feedback Process er et godt eksempel på, hvordan dette kan ske:

Sørg for, at medarbejderen er åben over for feedback.

Bed medarbejderen om at forklare situationens sammenhæng.

Bed medarbejderen om at identificere, hvad han/hun gjorde godt.

Lederen forklarer derefter, hvad der efter hans eller hendes mening gik godt.

Spørg medarbejderen, hvad der kunne forbedres.

Lederen foreslår derefter nogle forbedringer.

Medarbejderen og lederen udarbejder sammen en forbedringsplan.

Efter den personlige samtale

Hvis det er vigtigt for medarbejdernes engagement at sætte en klar dagsorden og afholde et vellykket møde, er det opfølgningen på den personlige samtale mellem medarbejder og leder, der gør dette møde til en hjørnesten i enhver organisations talentudviklingsproces.

Det første skridt er at afstemme en medarbejders kort- og langsigtede mål og udviklingsmuligheder med virksomhedens muligheder. Både lederen og medarbejderen bør være enige om, hvordan de skal gå videre, og hvad der udgør fremskridt. Dette emne bør tages op igen på alle følgende individuelle møder.

Dette er ofte det punkt, hvor lederne skal kontrollere deres egoer. De bedste ledere finder ud af, hvad deres medarbejdere har brug for - det være sig uddannelse, mentorskab eller coaching - i stedet for at give dem det hele selv.

Endelig bør alle individuelle samtaler følges op med et skriftligt resumé og de næste skridt. Det er med til at styrke samtalen og sikrer, at både medarbejder og leder forbliver ansvarlige.

En tidskrævende proces?

Hvis det lyder kompliceret og indviklet, er det fordi, det skal det være det. Lønninger udgør mellem 30 og 70 procent af de fleste organisationer, hvilket gør medarbejderne til dine højeste omkostninger. Derfor er det også værd at investere tid i din arbejdsstyrke.

Men hvis du har brug for, at fordelene skal være mere håndgribelige, skal du huske på følgende. I gennemsnit bruger ledere fire uger om året på præstationsvurderinger, hvilket betyder, at alt andet arbejde går i stå i en måned om året.

Virksomheder som Adobe og GE har imidlertid med succes formået at afskaffe disse årlige præstationsvurderinger ved at indføre hyppigere og mere højt prioriterede individuelle møder i løbet af året. Derved undgik de den store årlige arbejdsbyrde, og Adobe oplevede, at omsætningen faldt med 30 procent som følge heraf, mens strategien var en del af en 500 procent stigning i produktiviteten hos GE.

Synes du nu, at det er værd at afsætte tid til en-til-en-møder med dit team?

Hvis du vil vide, hvordan Doodle kan hjælpe med at forenkle og strømline en-til-en-møderne i din organisation, kan du kontakte os for at få en produktdemonstration.