Waarom heeft een nieuw programmazes maanden nodig om op gang te komen?

In het begin van mijn loopbaan werkte ik als techconsultant bij een groot, traditioneel blue-chipbedrijf. Mijn rol hing af van de klant en het project. Soms zat ik in het offerteteam, soms in de uitvoering, en soms zat ik in een gebouw vol directieleden van mijn eigen organisatie en die van de klant. Daar hielp ik met het beheer van de voorraden en bedrijfsprocessen die ons bedrijfsresultaat (en dat van de klant) bepaalden.

Welke rol of welk project het ook was, één ding kwam steeds terug: hoe lang het duurde om belangrijke stakeholders in dezelfde ruimte te krijgen, en dan ook nog iedereen tegelijk aan tafel. In die tijd zaten we de meeste dagen op kantoor, bij de klant op locatie of vlak naast het kantoor van de klant. Maar zelfs als iedereen in hetzelfde gebouw zat, bleef het een echte uitdaging om die cruciale vergaderingen in te plannen.

De op één na grootste factor was hoe lang het werkelijk duurde om grote programma’s op gang te krijgen. Tel alle vergaderingen op die nodig zijn om iets groots van de grond te krijgen, meestal met sponsors uit de directie en belangrijke stakeholders met overvolle agenda’s, en je ziet hoe snel de tijd oploopt.

In dit stuk lees je wat het onderzoek zegt over hoe lang een lancering duurt en wat het wachten kost. Je vindt een kijk van het CMI op de eerste weken van de opstartfase van een project, en een voorbeeld van een eerste maand dat je kunt overnemen.

Langer dan de meeste sponsors verwachten. Uit Transforming the Enterprise 2026 van KPMG, een enquête onder 1.750 senior transformatieleiders in 20 landen, blijkt dat maar 12% van de organisaties een nieuw initiatief binnen drie maanden kan lanceren. Meer dan de helft heeft zes maanden of langer nodig.

Een deel van die tijd gaat op aan goedkeuringen en budgetten. Een ander deel aan mensen bij elkaar krijgen, en dat wordt steeds lastiger. Uit State of Teams 2026 van Atlassian blijkt dat 87% van de kenniswerkers zegt dat ze de tijd of ruimte missen om af te stemmen, nu iedereen vooral bezig is met uitvoeren.

Het lastige is wie een nieuw programma nodig heeft. Senior sponsors, drukbezette teamleiders en partners van buiten het bedrijf hebben de minste tijd over, en zonder hen kan de kick-off niet doorgaan.

Bronnen: KPMG International, Transforming the Enterprise 2026 · Atlassian Teamwork Lab, State of Teams 2026

De waarde komt later op gang. Elke week tussen de goedkeuring en de eerste oplevering is een week waarin de businesscase zich niet terugverdient.

Het rapport van KPMG beschrijft het patroon erachter: “de uitvoering hangt vaak nog af van handmatige coördinatie en meerdere goedkeuringslagen.” In de eerste weken van een programma bestaat veel van die handmatige coördinatie uit het vinden van tijden voor de mensen die het plan moeten goedkeuren.

Partners voegen daar nog een laag aan toe. Consultants, leveranciers en bureaus hebben hun eigen agenda’s, dus voor elke kick-off en workshop moet er een tijd komen die twee of drie organisaties uitkomt.

Volgens mij is de opstartfase de eerste echte test van het tempo van een programma. Het plan kan uitstekend zijn, maar als het een maand duurt om de eerste vergaderingen te boeken, leert iedereen dat dit programma traag is.

De gids over projectmanagement van het Chartered Management Institute onderscheidt vijf fasen: initiatie, planning, uitvoering, monitoring en afsluiting. De opstartfase beslaat de eerste twee, van de kick-off tot een afgesproken plan. Voor een project dat uitloopt merkt de gids op dat “een strak geleide vergadering met voorbereide deelnemers sneller gaat dan een vergadering waarin mensen de agendapunten pas bij binnenkomst krijgen.”

Zo kunnen de eerste vier weken er bijvoorbeeld uitzien. Het is een voorbeeld om aan te passen, geen benchmark. Kies een week en zie wie er moet vergaderen en wat helpt.

De details verschillen per programma. De gewoonte die het overnemen waard is: boek de vergaderingen van elke week voordat die week begint.

Bron: CMI, How can you manage processes and projects to get results?

Het haalt het heen-en-weer uit de eerste vergaderingen, binnen en buiten het bedrijf.

1. 1.Find Time voor het kernteam. Zie wanneer sponsors en trekkers vrij zijn en boek het eerste tijdstip dat uitkomt. Find Time zit in de Team- en Enterprise-abonnementen.
2. 2.Groepspolls en inschrijflijsten voor partners. Consultants, leveranciers en bureaus stemmen over de tijden voor workshops, of schrijven zich in voor een onboardingsessie met een vast aantal plaatsen. Niemand heeft een account nodig.
3. 3.Boekingspagina’s voor het spreekuur van het programma. Vragen komen terecht in vaste tijdsloten, op basis van de echte beschikbaarheid van de programmamanager.
4. 4.Beschermde tijd voor het gewone werk. Focustijd met automatisch afwijzen en vergaderuren voorkomen dat vergaderingen over het programma ieders week overnemen.

En de mensen die naast hun gewone werk aan het programma werken?

Dat zijn de meesten. De gids van het CMI over deelnemen aan projecten raadt aan om “perioden vast te leggen waarin je wel en niet gestoord kunt worden”, en focustijd doet precies dat: een blok waarin botsende uitnodigingen worden afgewezen met een bericht dat je zelf schrijft.

Voor mij is die bescherming wat een programma in beweging houdt als de energie van de kick-off wegebt. Mensen kunnen het programma hun aandacht geven, omdat de rest van hun week nog steeds van hen is.

Bron: CMI, Participating in projects