4 poważne błędy popełniane podczas spotkań dotyczących strategii firmy

Chociaż świetne produkty i usługi mogą wydawać się czymś w rodzaju magii – błyskiem inspiracji w umysłach ich twórców – to jednak niesamowite firmy nie powstają same z siebie. Trzeba je pielęgnować. Potrzebują kierunku. Potrzebują, cóż, powiedzmy to wprost: potrzebują strategii.

Słowo „strategia” było w ostatnich latach tak nadużywane, że stało się czymś w rodzaju korporacyjnego modnego hasła. W rezultacie termin ten stracił znaczną część swojej siły i znaczenia. Nie oznacza to jednak, że stracił na znaczeniu. W końcu jeśli strategia jest właściwa, prowadzenie biznesu nie jest aż tak skomplikowane. „Wybierasz kierunek i realizujesz go z całych sił” – powiedział Jack Welch, legendarny dyrektor generalny GE.

Chociaż wielu z Państwa pracowników prawdopodobnie umieści słowo „strategiczny” w nazwie stanowiska lub CV, w rzeczywistości codzienność większości pracowników w większości firm to burzliwe morze zadań operacyjnych, polegające na rozwiązywaniu jednego problemu po drugim. Według jednego z badań opublikowanych w „Harvard Business Review” 95 procent pracowników średnich i dużych firm nie zna lub nie rozumie strategii swojej firmy. Są zbyt zajęci gaszeniem pożarów, by zadawać pytania „dlaczego”. Dotyczy to w równym stopniu kadry kierowniczej wyższego szczebla, i właśnie dlatego najbystrzejsi pracownicy firmy muszą regularnie rezerwować czas w swoich harmonogramach na dyskusje poświęcone wyłącznie strategii korporacyjnej.

Nie ma ustalonych zasad dotyczących tego, jak często firmy powinny organizować spotkania poświęcone strategii korporacyjnej. Częstotliwość tych spotkań zależy od wielkości firmy, branży oraz wielu innych czynników. Coroczne posiedzenia zarządu to absolutne minimum, do którego należy się zobowiązać. Niektóre firmy decydują się na posiedzenia kwartalne, podczas gdy inne preferują comiesięczne spotkania poświęcone strategii korporacyjnej. Niezależnie od częstotliwości, spotkania te muszą być wysoce produktywne i wytyczać jasny kierunek działania dla organizacji, jej pracowników oraz innych interesariuszy.

Spotkania poświęcone strategii korporacyjnej, które nie osiągają tego celu, zazwyczaj popełniają jeden lub kilka z nielicznych błędów, które mogą zniweczyć cały proces.

Nieprawidłowe zrozumienie celu spotkania strategicznego

Jak już widzieliśmy, termin „strategia” jest używany tak powszechnie – i często nieprawidłowo – że stał się pojęciem budzącym zamieszanie. Każde spotkanie, które w najmniejszym stopniu dotyczy planowania, uznaje się obecnie za spotkanie strategiczne. Zacznijmy więc od określenia, czego nie powinno obejmować spotkanie poświęcone strategii korporacyjnej:

Spotkanie strategiczne to nie to jedynie ocena wyników w odniesieniu do celów finansowych. Strategia korporacyjna prowadzi do działań, które z kolei przekładają się na wyniki biznesowe – a nie na odwrót.

W rzeczywistości spotkanie poświęcone strategii firmy powinno nie w ogóle nie dotyczy budżetu. Budżety zawierają szczegółowe informacje dotyczące łącznej kwoty planowanych wydatków i dochodów, podczas gdy strategia stanowi podstawę do określenia i ustalenia priorytetów niezbędnych inwestycji.

Wzrost nie jest strategią. Kropka.

Strategia korporacyjna nie jest listą zadań dla całej firmy. Strategia prowadzi do powstania szeregu skoordynowanych planów i działań, ale sama w sobie skupia się na szerszej perspektywie i nie zagłębia się w szczegóły operacyjne.

Wreszcie, strategia korporacyjna to nie coroczne spotkanie poza siedzibą firmy ani comiesięczne zebranie. To żywy, dynamiczny i elastyczny proces.

Co zatem powinno obejmować spotkanie poświęcone strategii firmy?

• W jaki sposób organizacja rozdziela swoje zasoby

• Struktura organizacyjna firmy

• Zarządzanie portfelem organizacji

• Wszelkie niezbędne kompromisy strategiczne

Jak wyjaśnia Ted Jackson z ClearPoint Strategy: „Spotkania operacyjne służą ustaleniu, czy działamy właściwie, natomiast spotkania strategiczne mają na celu ustalenie, czy robimy to, co należy”.

Brak poparcia dla spotkania

Kto raz się sparzył, ten dwa razy się boi – wielu członków kierownictwa wyższego szczebla widziało już zbyt wiele cennych godzin zmarnowanych na bezcelowe i nieproduktywne spotkania strategiczne, co wyjaśnia, dlaczego niekoniecznie skaczą z radości na wieść, że zbliża się kolejne takie spotkanie. Dla organizatora spotkania przekształcenie tej apatii w entuzjazm ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia sukcesu korporacyjnego spotkania strategicznego.

Pierwszym i prawdopodobnie najważniejszym zadaniem jest ustalenie, kto powinien znaleźć się w sali lub wziąć udział w rozmowie telefonicznej. Nie jest to tak proste, jak mogłoby się wydawać. Chociaż wiele firm trzyma się sprawdzonego podejścia polegającego na zapraszaniu wyłącznie członkowie zarządu, inni poszerzą to kryterium i poproszą o udział wszystkich osób podlegających bezpośrednio członkowi kierownictwa wyższego szczebla – zazwyczaj dyrektorowi generalnemu. Wśród młodszych, bardziej dynamicznych organizacji coraz popularniejsze staje się zapraszanie reprezentatywnej grupy wszystkich pracowników, w tym nowo zatrudnionych i osób zbliżających się do emerytury, aby zapewnić prawdziwie reprezentatywny obraz kadry. Nawet jeśli zdecydujesz się na bardziej tradycyjne podejście, upewnij się, że w składzie znajdą się nowi pracownicy i że nie wszyscy uczestnicy to długoletni członkowie kadry kierowniczej, którzy prawdopodobnie opowiedzą się za kontynuacją dotychczasowych praktyk.

Z drugiej strony trzeba zadbać o to, by liczba uczestników nie była zbyt duża. W Podejmij decyzję i zrealizuj: 5 kroków do osiągnięcia przełomowych wyników, autorzy – Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins i Paul Rogers – przypuszczają, że siedem osób to optymalna liczba członków grupy decyzyjnej, a skuteczność zmniejsza się o 10 procent wraz z każdym kolejnym uczestnikiem. Jeśli Twoja grupa prawdopodobnie będzie liczyła więcej niż 15 osób, rozważ podzielenie jej na podgrupy, które będą pracować nad różnymi elementami strategii.

Kiedy już zdecydujesz, kto weźmie udział w spotkaniu, czeka cię niełatwe zadanie znalezienia terminu, w którym wszyscy najbardziej zapracowani pracownicy w twojej organizacji będą mieli czas w tym samym czasie. Najważniejsza wskazówka: skorzystaj z narzędzie do automatycznego planowania i niech to uczestnicy wykonają za Ciebie tę ciężką pracę.

Na koniec, kiedy rozesłany zostanie porządek obrad, poproście wszystkich uczestników, aby wykazali się chęcią zaangażowania się i uczenia się nowych procesów, otwartym umysłem oraz odpornością na krytykę. Strategia wymaga absolutnej szczerości.

Brak odpowiedniego wcześniejszego planowania

Od stażysty po dyrektora generalnego – każdy z nas przynajmniej raz w życiu pędził na spotkanie, które nagle pojawiło się na ekranie laptopa, nie mając pojęcia, czego będzie dotyczyło ani dlaczego zostało zwołane, i nie przygotowawszy się do niego w ogóle. Często jest to akceptowalne. Elastyczność i umiejętność szybkiego reagowania to kluczowe kompetencje miękkie niezbędne do przetrwania we współczesnym środowisku pracy.

Jednak spotkania poświęcone strategii korporacyjnej nie są zwykłymi spotkaniami. Improwizacja nie wchodzi tu w grę – ani dla osoby organizującej lub koordynującej spotkanie, ani dla uczestników. Im większa i bardziej złożona jest firma, tym większe znaczenie i większa złożoność mają zazwyczaj spotkania strategiczne, co wymaga coraz większych zasobów do sprawnego przeprowadzenia tych kluczowych spotkań.

Porządek obrad: Samo posiadanie planu działania to zdecydowanie za mało. A dobry porządek obrad należy określić, jakie zagadnienia zostaną poruszone podczas spotkania, jakie pytania zostaną zadane oraz ile czasu zostanie przeznaczone na każdy temat. Dzięki temu uczestnicy dowiedzą się, czego się od nich oczekuje przed spotkaniem i w jego trakcie, co pozwoli im przygotować się do omówienia najważniejszych kwestii.

Obecna strategia: Jeśli nie wynika to już jasno z porządku obrad, proszę jeszcze raz podkreślić, że wszyscy uczestnicy muszą zapoznać się z aktualną strategią oraz z treścią dyskusji z poprzedniego spotkania poświęconego strategii korporacyjnej – o ile takie miało miejsce – i dobrze je opanować.

Opinie pracowników: Jeśli na spotkaniu strategicznym nie jest reprezentowana reprezentatywna grupa pracowników, zebraj opinie i poglądy szerszego grona pracowników za pomocą ankiety pracowniczej, a następnie przedstaw je na spotkaniu.

Najbardziej istotnym elementem prac przygotowawczych są badania związane z planowaniem strategicznym, które powinny stanowić podstawę spotkania poświęconego strategii korporacyjnej. W większych organizacjach całe działy zajmują się wyłącznie sporządzaniem tego rodzaju raportów. Jednak mniejsze organizacje nie powinny pomijać tych kluczowych badań. Planowanie strategiczne na wysokim szczeblu powinno obejmować:

• Obecna sytuacja firmy oraz jej pozycja wśród klientów, pracowników, dostawców, konkurentów i inwestorów.

• Bliższe przyjrzenie się wyjątkowym atutom organizacji oraz jej nieodłącznym wadom lub słabościom.

• Analiza nowych technologii oraz zmian społeczno-gospodarczych i kulturowych, które mogą stanowić zagrożenie lub szansę dla firmy.

• Ocena zmian zachodzących w potrzebach klientów oraz analiza możliwości, w jaki sposób firma mogłaby dokonywać inwestycji, zbywać aktywa lub wzmacniać swoją pozycję, aby lepiej zaspokajać te potrzeby.

• Specjalny zespół ds. strategii prawdopodobnie zajmie się tym wszystkim w ramach analizy logicznej, a nawet przedstawi zalecenia dotyczące decyzji, które należy podjąć. Nawet w mniejszych organizacjach analizy i ankiety wśród pracowników można przeprowadzić w prosty i niedrogi sposób, co zapewni szersze tło dla kluczowych decyzji strategicznych.

Myślenie, że praca jest skończona, gdy spotkanie się kończy

Spotkanie się skończyło. Ciężka praca za nami. Czas na drinka i świętowanie? Niestety, to właśnie teraz zaczyna się prawdziwa ciężka praca. Dla znacznej liczby firm, które uważają, że ich spotkania dotyczące strategii korporacyjnej nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, to nie same spotkania są przyczyną niepowodzeń. W chwili, gdy wszyscy opuszczają salę konferencyjną lub wracają do domu po dwudniowym wyjazdowym spotkaniu poświęconym strategii korporacyjnej, żegnają się z szerszą perspektywą i natychmiast ponownie pogrążają się w pilnych sprawach operacyjnych.

Według jednego z raportów, kierownictwo poświęca mniej niż trzy godziny miesięcznie na analizę, komunikację lub prace nad strategią, podczas gdy 90 procent liderów przyznaje, że nie udaje im się wprowadzić ustaleń w życie. Cała ciężka praca wykonana podczas spotkania znika w powietrzu w chwili jego zakończenia. Nie musi jednak tak być:

• Należy wprowadzić jako standardową praktykę kończenie spotkań dotyczących strategii korporacyjnej poprzez ustalenie szczegółowego planu realizacji, obejmującego wskaźniki, cele i kamienie milowe.

• Zapytaj uczestników, czego osobiście nauczyli się podczas sesji i w jaki sposób zamierzają zmienić swoje zachowanie.

• Wprowadź mechanizm informacji zwrotnej, aby wszyscy uczestnicy mogli przyczynić się do udoskonalenia procesu opracowywania strategii.

• Zachęcaj liderów, aby rezerwowali sobie kilka godzin tygodniowo na samodzielne zajmowanie się kwestiami strategicznymi lub przemyślenie ich.

Co najważniejsze, należy zadbać o to, by odpowiednie elementy strategii korporacyjnej lub zmiany w tej strategii zostały przekazane pozostałym członkom organizacji. Nie musi to oznaczać publikowania protokołów, do których wszyscy pracownicy mają wgląd – choć jest to sposób, który niektóre firmy wybrały w celu budowania kultury całkowitej przejrzystości. Kierownictwo wyższego szczebla może przekazywać odpowiednie informacje pracownikom za pośrednictwem wewnętrznych kanałów komunikacji, spotkań ogólnych oraz rozmów indywidualnych. W końcu po jawnym ogłoszeniu nowej strategii odpowiedzialność za jej realizację spoczywa na wszystkich, a nie tylko na kierownictwie wyższego szczebla.

Jeśli chcesz dowiedzieć się, dlaczego tysiące firm korzystają z Doodle, aby zautomatyzować i przyspieszyć proces planowania spotkań dotyczących strategii korporacyjnej, zamów prezentację.