4 allvarliga brister i ert strategimöte

Även om fantastiska produkter och tjänster kan uppstå som genom ett trollslag – som en plötslig ingivelse hos deras skapare – så uppstår inte fantastiska företag av sig själva. De måste odlas. De behöver en riktning. De behöver, ja, låt oss säga det rakt ut: de behöver en strategi.

Ordet ”strategi” har använts så flitigt de senaste åren att det har blivit något av ett modeord inom näringslivet. I och med detta har begreppet förlorat mycket av sin kraft och betydelse. Det gör det dock inte mindre viktigt. När allt kommer omkring är affärsverksamhet inte särskilt komplicerat om man har rätt strategi. ”Man väljer en riktning och satsar för fullt på att genomföra den”, sa Jack Welch, den legendariske vd:n för GE.

Även om många av era anställda förmodligen använder ordet ”strategisk” i sin befattningstitel eller sitt CV, är verkligheten den att vardagen för de flesta anställda i de flesta företag är ett turbulent hav av operativa uppgifter, där man löser det ena problemet efter det andra. Enligt en studie publicerad i Harvard Business Review är 95 procent av de anställda på medelstora och stora företag inte medvetna om eller förstår inte företagets strategi. De är för upptagna med att släcka bränder för att fråga sig varför. Det gäller i lika hög grad ledande befattningshavare, vilket är precis anledningen till att företagets skarpaste hjärnor regelbundet måste avsätta tid i sina scheman för att diskutera företagsstrategi – och enbart företagsstrategi.

Det finns inga fasta regler för hur ofta företag måste hålla strategimöten. Hur ofta mötena hålls varierar beroende på företagets storlek, branschen och en rad andra faktorer. Årliga styrelsemöten är det minsta man bör åta sig. Vissa företag väljer att hålla möten varje kvartal, medan andra föredrar månatliga strategimöten. Oavsett hur ofta de äger rum måste dessa möten vara mycket produktiva och staka ut en tydlig riktning för organisationen, dess medarbetare och andra intressenter.

Strategimöten inom företag som inte lyckas uppnå detta drabbas oftast av en eller flera av ett fåtal brister som kan få hela processen att spåra ur.

Att missförstå syftet med ett strategimöte

Som vi redan har sett används begreppet ”strategi” så brett – och ofta felaktigt – att det har blivit ett förvirrande begrepp. Varje möte som innehåller en gnutta planering betraktas numera som ett strategimöte. Låt oss därför börja med att klargöra vad ett strategimöte inom företaget inte bör innehålla:

Ett strategimöte är inte bara en utvärdering av prestationer i förhållande till finansiella mål. En företagsstrategi leder till åtgärder som i sin tur ger affärsresultat – inte tvärtom.

Ett strategimöte inom företaget bör faktiskt inte handla om budgeten överhuvudtaget. I en budget redovisas detaljerna kring det totala beloppet för planerade utgifter och intäkter, medan en strategi utgör grunden för att fastställa och prioritera nödvändiga investeringar.

Tillväxt är ingen strategi. Punkt.

En företagsstrategi är inte en företagsomfattande att-göra-lista. En strategi leder till en rad samordnade planer och åtgärder, men strategin i sig fokuserar på helheten och fastnar inte i den operativa verksamheten.

Slutligen är en företagsstrategi inte ett årligt möte utanför kontoret eller ett månatligt möte. Det är en levande, dynamisk och anpassningsbar process.

Vad bör ett strategimöte på företagsnivå innehålla?

• Hur organisationen fördelar sina resurser

• Företagets organisationsstruktur

• Hantering av organisationens portfölj

• Eventuella nödvändiga strategiska avvägningar

Som Ted Jackson från ClearPoint Strategy förklarar: ”Vid operativa möten frågar man sig: ’Gör vi saker och ting på rätt sätt?’, medan man vid strategimöten frågar sig: ’Gör vi rätt saker?’”

Bristande engagemang inför mötet

En gång bränd, två gånger försiktig – och många högt uppsatta chefer har sett alltför många värdefulla timmar gå till spillo i ett riktningslöst och improduktivt strategimöte, vilket förklarar varför de kanske inte hoppar av glädje när de får höra att ännu ett sådant möte står för dörren. För mötesarrangören är det avgörande att förvandla denna apati till entusiasm för att säkerställa att företagets strategimöte blir en framgång.

Den första och förmodligen viktigaste uppgiften är att bestämma vilka som ska vara närvarande i rummet eller delta i samtalet. Detta är inte så enkelt som det kan verka. Många företag håller sig visserligen till den beprövade metoden att endast bjuda in styrelseledamöter, medan andra utvidgar detta och bjuder in alla som rapporterar till den högsta chefen – vanligtvis VD:n. Det blir allt vanligare bland yngre, mer dynamiska organisationer att bjuda in ett tvärsnitt av alla anställda, inklusive nyanställda och de som snart går i pension, för att verkligen representera hela personalstyrkan. Även om du väljer den mer traditionella metoden bör du se till att det finns några nyanställda med och att inte alla deltagare är erfarna chefer som sannolikt kommer att rösta för att fortsätta som de alltid har gjort.

Å andra sidan måste du se till att det inte blir för många deltagare. I Besluta och genomföra: 5 steg till banbrytande prestationer, drar författarna Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins och Paul Rogers slutsatsen att sju är den optimala storleken på en beslutsgrupp och att effektiviteten minskar med 10 procent för varje ytterligare deltagare. Om din grupp sannolikt kommer att bestå av fler än 15 personer bör du överväga att dela upp den i undergrupper som kan arbeta med olika delar av strategin.

När du väl har bestämt vilka som ska delta står du inför den svåra uppgiften att hitta ett tillfälle då de mest upptagna personerna i din organisation alla är tillgängliga samtidigt. Ett bra tips: använd en verktyg för automatiserad schemaläggning och låt deltagarna göra det tunga arbetet åt dig.

Slutligen, när dagordningen skickas ut, be alla deltagare att komma med en vilja att engagera sig och lära sig av nya processer, ett öppet sinne och en tjock hud. Strategi kräver absolut ärlighet.

Bristfällig planering i förväg

Från praktikant till VD – vi har alla någon gång skyndat oss till ett möte som plötsligt dykt upp på skärmen på vår bärbara dator, helt ovetande om ämnet eller anledningen till mötet och utan att ha förberett oss det minsta. Det är ofta helt acceptabelt. Att vara flexibel och kunna tänka snabbt är en viktig mjuk kompetens för att klara sig på den moderna arbetsplatsen.

Strategimöten på företag är dock inga vanliga möten. Att improvisera är inget alternativ, varken för den som organiserar eller samordnar mötet eller för deltagarna. Ju större och mer komplexa företaget är, desto mer avgörande och komplexa blir sannolikt strategimötena, vilket kräver allt fler resurser för att genomföra dessa viktiga möten.

Dagordning: Att bara ha en dagordning räcker inte på långa vägar. A bra dagordning Mötet måste innehålla en redogörelse för vad som kommer att behandlas, vilka frågor som kommer att ställas och hur mycket tid som avsätts för varje ämne. På så sätt får deltagarna veta vad som förväntas av dem både före och under mötet, vilket ger dem möjlighet att förbereda sig inför de viktigaste ämnena.

Nuvarande strategi: Om det inte redan framgår av dagordningen, påpekar du återigen att alla deltagare måste ta del av och vara väl insatta i den aktuella strategin samt i vad som diskuterades vid det föregående strategimötet, om ett sådant har hållits.

Anställdas åsikter: Om ett representativt urval av medarbetarna inte är närvarande vid ert strategimöte, samla in synpunkter och åsikter från hela personalen genom en medarbetarundersökning som sedan presenteras vid mötet.

Den mest omfattande delen av förarbetet är den strategiska planeringsanalysen, som bör utgöra stommen i mötet om företagsstrategin. I större organisationer finns det avdelningar som enbart ägnar sig åt att ta fram just denna typ av rapporter. Mindre organisationer bör dock inte bortse från denna viktiga analys. Strategisk planering på hög nivå bör omfatta:

• Företagets nuvarande situation och anseende bland kunder, medarbetare, leverantörer, konkurrenter och investerare.

• En närmare titt på organisationens unika fördelar och inneboende nackdelar eller svagheter.

• Analys av ny teknik samt socioekonomiska och kulturella utvecklingar som kan innebära hot eller möjligheter för företaget.

• En utvärdering av hur kundernas behov förändras, samt en undersökning av hur företaget skulle kunna investera, avyttra eller stärka sin verksamhet för att bättre tillgodose dessa behov.

• Ett särskilt strategiteam kommer sannolikt att genomföra allt detta som en del av en logisk analys och till och med lämna rekommendationer om vilka beslut som bör fattas. Även i mindre organisationer kan analyser och medarbetarundersökningar genomföras på ett enkelt och kostnadseffektivt sätt, vilket ger en bättre underlag för viktiga strategiska beslut.

Att tro att jobbet är klart när mötet är slut

Mötet är över. Det hårda arbetet är avklarat. Dags att ta en drink och fira? Tyvärr är det just här det hårda arbetet börjar. För ett stort antal företag som upplever att deras strategimöten inte ger önskat resultat är det inte mötena i sig som inte fungerar. Så fort alla lämnar mötesrummet eller beger sig hem från sitt tvådagars strategimöte utanför kontoret vinkar de adjö till helhetsbilden och dras omedelbart tillbaka in i de brådskande operativa frågorna.

Enligt en rapport, Ledarna ägnar mindre än tre timmar per månad åt att granska, kommunicera eller arbeta med strategin, samtidigt som 90 procent av ledarna medger att de misslyckas med att genomföra besluten. Allt det hårda arbete som lagts ner under mötet går upp i rök så fort mötet avslutas. Men så behöver det inte vara:

• Gör det till en standardrutin att avsluta strategimöten på företagsnivå med en detaljerad genomförandeprocess, inklusive mätvärden, mål och delmål.

• Fråga deltagarna vad de personligen har lärt sig under sessionen och hur de tänker ändra sitt beteende.

• Bygg in en återkopplingsmekanism så att alla deltagare kan bidra till att förbättra strategiprocessen.

• Uppmuntra ledare att avsätta några timmar per vecka för att på egen hand hantera eller fundera över strategiska frågor.

Framför allt är det viktigt att se till att de relevanta delarna av företagsstrategin – eller förändringar i den – kommuniceras till resten av organisationen. Det innebär inte nödvändigtvis att man ska publicera mötesprotokollen så att alla medarbetare kan ta del av dem – även om det är en väg som vissa företag har valt för att främja en kultur präglad av fullständig öppenhet. Genom interna kommunikationskanaler, allmänna informationsmöten och individuella samtal kan ledande befattningshavare förmedla den relevanta informationen till personalen. När den nya strategin väl har delats öppet är det trots allt allas ansvar – inte bara de högsta chefernas – att se till att den genomförs.

Om du vill veta varför tusentals företag använder Doodle för att automatisera och effektivisera schemaläggningen av strategimöten, kan du boka en demonstration.