6 voorbeelden van effectief leiderschap in crisissituaties

Wat zijn de eigenschappen van een geweldige CEO?

Zoals je je wel kunt voorstellen, is dit – gezien de miljarden die er op het spel staan – een onderwerp dat grondig is onderzocht. Volgens adviesbureau Korn Ferry, dat in de loop der jaren bijna 70 miljoen leidinggevenden heeft beoordeeld, zijn drie van de vier belangrijkste eigenschappen van een geweldige CEO precies wat iedereen verwacht: iemand die visie en strategie, heeft financieel inzicht en kan groei stimuleren. Dus, wat is de vierde?

Net zo belangrijk, maar vaak over het hoofd gezien, is het leiderschap van een CEO tijdens een crisis. Zoals sportfans weten: iedereen kan een team coachen als het goed gaat, maar als het even tegenzit, laten goede coaches en managers pas echt zien wat ze waard zijn. In de politiek zeggen ze dat leiders zich in tijden van crisis bewijzen. Dat geldt net zo goed voor het bedrijfsleven.

2020 is voor bedrijven over de hele wereld een echte crisis geweest. COVID-19 heeft in bijna alle sectoren grote schade aangericht, met als gevolg een scherpe daling van de inkomsten, grootschalige ontslagen en het faillissement van hele bedrijven. Wat hadden topmensen kunnen doen – en wat zouden ze nu nog kunnen doen – om tijdens zo’n crisis leiderschap te tonen?

In een een onlangs verschenen whitepaper waarin dit onderwerp wordt onderzocht, McKinsey & Company stelt dat er een aantal gedragingen is die leiders die succesvol zijn bij rampzalige gebeurtenissen gemeen hebben.

1. Een netwerk van teams opzetten: Slimme leiders snappen dat de gebruikelijke top-down-managementstijl en de manier waarop informatie en beslissingen doorgeven worden, niet geschikt zijn voor crisistijden. Daarom moet het management duidelijke prioriteiten stellen en hun teams de ruimte geven om oplossingen door te voeren. Ze moeten ook een netwerk van besluitvormers in de hele organisatie versterken.

2. ‘Doordachte kalmte’ en ‘gematigd optimisme’: Onzekerheid en onvoorspelbaarheid roepen bij bijna iedereen van nature gevoelens van angst en onrust op. Goede leiders geven het goede voorbeeld en vinden de juiste balans tussen zelfvertrouwen en realisme.

3. Snel en daadkrachtig handelen: Leiders die alle feiten en analyses nodig hebben om beslissingen te nemen, zijn niet geschikt voor crisistijden. Succesvolle leiders blijven kalm, nemen de beschikbare informatie in zich op en handelen vervolgens helder en daadkrachtig.

4. Empathie tonen: Medewerkers zijn mensen, ouders en kinderen. In crisissituaties glijden ze al snel terug in de hiërarchie van behoeften, naar de fundamentele vragen: zullen mijn gezin, mijn vrienden of ik hierdoor worden geraakt of schade oplopen? Bij crisisleiderschap draait het erom te begrijpen dat alle rampen in de eerste plaats menselijke situaties zijn.

Goede leiders geven het goede voorbeeld

Dit lijkt misschien gewoon gezond verstand, maar het aantal bedrijven dat onder druk is bezweken, bewijst dat dat niet zo is. Het zijn verfijnde, discrete en bescheiden eigenschappen, en het wordt nog lastiger om ze toe te passen als het even tegenzit. Moeilijk, maar niet onmogelijk, zoals de volgende voorbeelden laten zien.

Arne Sorenson, CEO van Marriott Corporation

COVID-19 heeft de horecasector harder getroffen dan de meeste andere sectoren; maanden aan inkomsten zijn volledig weggevallen en de gevolgen op de lange termijn kunnen zich mogelijk nog jaren voortslepen. Marriott is de grootste hotelketen ter wereld en heeft wereldwijd 200.000 mensen in dienst; de mogelijke gevolgen van het coronavirus zouden catastrofaal kunnen zijn.

Toen de ernst van de pandemie duidelijk werd, nam Arne Sorenson, CEO van Marriott, het voortouw om leiderschap te tonen tijdens de crisis. Hij stuurde een videoboodschap naar alle medewerkers. Hij begon met medeleven te betuigen aan medewerkers of familieleden die door COVID-19 waren getroffen, waarna Sorenson kalm erkende dat de pandemie „de ergste ramp ooit voor Marriott“ was. Hij legde uit dat er moeilijke beslissingen genomen moesten worden, maar stelde de medewerkers gerust dat de crisis voorbij zou gaan en dat Marriott uiteindelijk weer klaar zou zijn om succesvol te zijn.

Ondertussen hebben verschillende Marriott-hotels hun deuren geopend voor eerstelijnsmedewerkers die de pandemie bestrijden om daar gratis te verblijven en zich zo af te zonderen van hun naasten die tot de risicogroep behoren.

Jacinda Ardern, premier van Nieuw-Zeeland

Een andere leider die tijdens de pandemie veel lof oogstte voor haar inspirerende crisisleiderschap, was een politicus: Jacinda Ardern uit Nieuw-Zeeland. Dankzij een combinatie van daadkrachtige maatregelen, duidelijke communicatie en een menselijke aanpak wist Nieuw-Zeeland het aantal COVID-19-sterfgevallen tot slechts 22 te beperken, terwijl het land de lockdownmaatregelen ook veel eerder kon versoepelen dan de meeste andere landen.

Helaas had Ardern al wat ervaring met het omgaan met crises, omdat ze het land in maart 2019 door de verschrikkelijke schietpartij in de moskeeën van Christchurch had geleid. In de nasleep van de schietpartij toonde Ardern opnieuw bewonderenswaardig leiderschap in crisissituaties. Ze toonde inlevingsvermogen en medeleven met de slachtoffers en bracht de natie samen rond de waarden van een open en tolerant land. Ook ondernam ze snel actie om de wapenwetgeving van Nieuw-Zeeland aan te passen.

Kevin R. Johnson, CEO van Starbucks

Toen in 2018 twee zwarte mannen ten onrechte werden gearresteerd in een Starbucks in Philadelphia vanwege raciale profilering door het personeel en de manager, kwam de koffiegigant plotseling in het middelpunt van een heftige discussie over racisme te staan. De omvang van het incident was zo groot dat het de reputatie, en misschien zelfs de toekomst, van Starbucks voor onbepaalde tijd dreigde te schaden.

Maar over het algemeen wist Starbucks langdurige schade te voorkomen dankzij CEO Kevin R. Johnson, die juist op dat moment blijk gaf van uitmuntend leiderschap in crisissituaties.

• Ten eerste heeft hij zijn excuses aangeboden – oprecht, zonder voorbehoud en meerdere keren.

• Vervolgens legde hij de filiaalmanager niet de schuld in de schoenen, maar nam hij zelf de verantwoordelijkheid voor wat er was gebeurd en gaf hij toe dat er verbeteringen nodig waren.

• Het management van Starbucks nam alle beschikbare informatie snel in zich op, bekeken wat hun opties waren en handelden daadkrachtig.

• Binnen een week maakte Starbucks bekend dat bijna al zijn meer dan 8.000 winkels in de VS een middag dicht zouden gaan, terwijl 175.000 medewerkers een training over raciale vooroordelen kregen.

Je kunt discussiëren over het succes van deze training en of die überhaupt wel nodig was, maar door het ‘CEO-in-een-crisis’-model te volgen, heeft Johnson het verhaal een andere wending gegeven en wordt het incident nu gezien als een voorbeeld van goed leiderschap tijdens een crisis.

Carsten Spohr, CEO van Lufthansa

Als je de gebeurtenissen waarbij een zelfmoordneigende piloot van Germanwings opzettelijk een vliegtuig liet neerstorten, waarbij 150 passagiers en bemanningsleden omkwamen, als een ‘crisis’ bestempelt, bagatelliseer je de omvang van die tragedie. De CEO van Lufthansa, het moederbedrijf van Germanwings, heeft zich herhaaldelijk en oprecht verontschuldigd en toonde daarbij enorme emotie en empathie voor de slachtoffers en hun families. De meelevende manier waarop Lufthansa de families van de slachtoffers behandelde, was een toonbeeld van goed crisismanagement.

Toen Carsten Spohr het publiek en zijn medewerkers toesprak, was hij eerlijk: hij omschreef het ongeluk als ‘onze ergste nachtmerrie’ en, net als Jacinda Ardern, voerde hij snel beleidswijzigingen door om ervoor te zorgen dat zo’n tragedie nooit meer zou kunnen gebeuren.

Ed Stack, CEO van Dick’s Sporting Goods, en Rose Marcario, CEO van Patagonia

Sommige crises zijn direct zichtbaar en domineren 24/7 het nieuws, terwijl andere subtieler en langduriger zijn. Om hiermee om te gaan, heb je getalenteerde maar ook moedige leiders nodig die bereid zijn het voortouw te nemen.

Hoewel de verkoop van vuurwapens een flink deel van de winst van zijn bedrijf uitmaakt, heeft de CEO van de Amerikaanse winkelketen Dick’s Sporting Goods zijn raad van bestuur overgehaald om te stoppen met de verkoop van wapens en munitie in hun winkels, als reactie op de tragische stijging van het aantal schietpartijen op scholen de afgelopen jaren. In plaats van te kiezen voor wat populair of strategisch zou zijn, besloot Ed Stack dat hij en het bedrijf de morele plicht hadden om leiderschap te tonen in deze crisis en deel uit te maken van de oplossing.

‘Morele plicht’ zou de titel kunnen zijn van de autobiografie van Rose Marcario, de vertrekkende CEO van Patagonia. Onder haar leiding heeft Patagonia het Witte Huis van Trump aangeklaagd omdat het het Bears Ears National Monument in Utah had verkleind. Het bedrijf heeft zich ertoe verbonden alleen nog op maat gemaakte kleding te leveren aan bedrijven met een overtuigend duurzaamheidsplan. Bovendien heeft Marcario de 10 miljoen Amerikaanse dollar aan besparingen die Patagonia ongewild ontving door belastingverlagingen waar het bedrijf het niet mee eens was, gedoneerd aan non-profitorganisaties die zich inzetten voor de strijd tegen klimaatverandering.

Terwijl hij duidelijk stelling nam in milieukwesties, heeft Marcario de ongekende groei van Patagonia in goede banen geleid. Het zou cynisch en oneerlijk tegenover Marcario zijn om te beweren dat leiderschap draait om het omzetten van een crisis in een kans – Patagonia is altijd al een merk geweest dat steunt op sterke milieuwaarden. Maar invloedrijke leiders zien een crisis zeker niet alleen als iets om te overleven, maar ook als een kans om te verbeteren.

In een tijd waarin grote delen van de wereld het vertrouwen in onze politieke leiders hebben verloren (behalve in Nieuw-Zeeland natuurlijk), kunnen merken en organisaties verder kijken dan alleen het zakelijke en zowel hun medewerkers als de rest van de bevolking laten zien hoe we deze bijzondere tijden het hoofd kunnen bieden en er doorheen kunnen komen.