6 exempel på effektivt krisledarskap

Vilka egenskaper kännetecknar en framgångsrik VD?

Som ni kan föreställa er är det, med tanke på de miljarder som står på spel, ett ämne som har undersökts ingående. Enligt konsultföretaget Korn Ferry, som genom åren har utvärderat nästan 70 miljoner chefer, är tre av de fyra viktigaste egenskaperna hos en framgångsrik VD precis vad alla förväntar sig: någon som sätter vision och strategi, har ekonomisk skarpsinnighet och kan driva på tillväxten. Så, vad är den fjärde?

Lika viktigt, men ofta förbisedd, är en VD:s ledarskapsförmåga under en kris. Som sportfans vet kan vem som helst leda ett lag när det går bra, men när det inte går som man vill är det då de stora tränarna och ledarna visar sitt värde. Inom politiken säger man att ledare formas i kristider. Det gäller i lika hög grad inom näringslivet.

År 2020 har varit en verklig kris för företag över hela världen. COVID-19 har orsakat stor förödelse inom nästan alla branscher, vilket har lett till kraftigt sjunkande intäkter, omfattande uppsägningar och att hela företag har gått i konkurs. Vad kunde ledande befattningshavare ha gjort – och vad kan de fortfarande göra – för att visa ledarskap under en sådan kris?

I en en nyligen publicerad rapport som behandlar frågan, hävdar McKinsey & Company att det finns ett antal beteenden som är gemensamma för ledare som lyckas hantera katastrofala händelser.

1. Att mobilisera ett nätverk av team: Smarta ledare inser att den traditionella ledarstilen med hierarkisk styrning samt informationsflödet och beslutsprocessen inte är anpassade för krislägen. Därför bör ledningen fastställa tydliga prioriteringar och ge sina team handlingsutrymme att genomföra lösningar. De bör också stärka ett nätverk av beslutsfattare i hela organisationen.

2. ”Medveten lugn” och ”återhållen optimism”: Osäkerhet och oförutsägbarhet väcker naturligtvis känslor av rädsla och oro hos nästan alla människor. Bra ledare fungerar som förebilder och balanserar mellan självförtroende och realism.

3. Att agera snabbt och beslutsamt: Ledare som behöver alla fakta och analyser för att kunna fatta beslut är inte lämpade för krislägen. Framgångsrika ledare behåller lugnet, tar till sig den information som finns tillgänglig och agerar sedan tydligt och beslutsamt.

4. Att visa empati: Anställda är människor, föräldrar och barn. I kritiska situationer glider de snabbt tillbaka i behovshierarkin till de grundläggande frågorna: kommer min familj, mina vänner eller jag själv att drabbas eller skadas av detta? Krisledarskap handlar framför allt om att förstå att alla katastrofer i första hand är mänskliga situationer.

Bra ledare föregår med gott exempel

Detta kan verka som självklara beteenden, men antalet företag som har gett efter för trycket visar att så inte är fallet. Det handlar om sofistikerade, diskreta och ödmjuka egenskaper, och det blir ännu svårare att tillämpa dem när tiderna blir svåra. Svårt, men inte omöjligt, vilket följande exempel visar.

Arne Sorenson, VD för Marriott Corporation

COVID-19 har drabbat besöksnäringen hårdare än de flesta andra branscher och helt utplånat flera månaders intäkter, med långsiktiga konsekvenser som kan sträcka sig över flera år. Marriott är världens största hotellkedja med 200 000 anställda världen över; de potentiella följderna av coronaviruset kan bli katastrofala.

När pandemins allvar blev uppenbart klev Marriotts vd Arne Sorenson fram för att visa ledarskap under krisen. Han skickade ut ett videomeddelande till alla anställda. Det inleddes med medkänsla för de anställda eller familjemedlemmar som drabbats av covid-19, innan Sorenson lugnt konstaterade att pandemin utgjorde ”den värsta katastrofen som någonsin drabbat Marriott”. Han förklarade att svåra beslut skulle behöva fattas, men försäkrade de anställda om att krisen skulle ta slut och att Marriott så småningom skulle vara redo att lyckas igen.

Under tiden öppnade flera Marriott-hotell sina dörrar för personal i frontlinjen som kämpar mot pandemin för att bo där gratis och hålla sig isolerade från sina nära och kära som tillhör riskgruppen.

Jacinda Ardern, Nya Zeelands premiärminister

En annan ledare som hyllades för sitt inspirerande krisledarskap under pandemin var en politiker: Nya Zeelands Jacinda Ardern. Tack vare en kombination av beslutsamma åtgärder, tydlig kommunikation och en mänsklig touch lyckades Nya Zeeland begränsa antalet dödsfall i covid-19 till endast 22, samtidigt som landet kunde lätta på nedstängningsrestriktionerna betydligt tidigare än de flesta andra länder.

Tyvärr hade Ardern redan viss erfarenhet av att hantera kriser, efter att ha lett landet genom den sorg som skjutningarna i moskéerna i Christchurch i mars 2019 orsakade. I efterdyningarna av skjutningarna visade Ardern återigen prov på beundransvärt krisledarskap. Hon visade omtanke och medkänsla för offren och enade nationen kring dess värderingar som ett öppet och tolerant land. Hon agerade också snabbt för att ändra Nya Zeelands vapenlagstiftning.

Kevin R. Johnson, VD för Starbucks

När två svarta män felaktigt greps på ett Starbucks-kafé i Philadelphia år 2018 på grund av rasprofilering från personalens och chefens sida, hamnade kaffekedjan plötsligt i centrum för en het debatt om rasism. Händelsen var så omfattande att den hotade att skada Starbucks rykte – och kanske till och med dess framtid – på obestämd tid.

Starbucks undgick dock i stort sett alla långsiktiga skador tack vare vd:n Kevin R. Johnson, som valde just det ögonblicket för att visa prov på ett utmärkt krisledarskap.

• För det första bad han om ursäkt – uppriktigt, utan förbehåll och vid flera tillfällen.

• I stället för att lägga skulden på filialchefen tog han sedan på sig det personliga ansvaret för händelserna och medgav att förbättringar behövdes.

• Starbucks ledning tog snabbt till sig all tillgänglig information, gick igenom sina alternativ och agerade beslutsamt.

• Inom en vecka meddelade Starbucks att nästan alla sina drygt 8 000 butiker i USA skulle stängas under en eftermiddag medan 175 000 anställda genomgick utbildning om rasdiskriminering.

Man kan diskutera hur framgångsrik den här utbildningen var och om den överhuvudtaget var nödvändig, men genom att följa mallen för hur en VD ska agera i en kris lyckades Johnson vända på berättelsen, och händelsen ses nu som ett exempel på gott ledarskap under en kris.

Carsten Spohr, VD för Lufthansa

Att beskriva händelserna där en självmordsbenägen Germanwings-pilot medvetet kraschade ett flygplan, vilket ledde till att 150 passagerare och besättningsmedlemmar omkom, som en ”kris” är att underskatta omfattningen av denna tragedi. VD:n för Lufthansa, Germanwings moderbolag, framförde uppriktiga och upprepade ursäkter och uttryckte djup medkänsla och empati med offren och deras anhöriga. Lufthansas medkännande bemötande av offrens anhöriga utmärkte sig som ett exempel på gott krisledarskap.

När Carsten Spohr vände sig till allmänheten och sina anställda var han uppriktig och beskrev olyckan som ”vår värsta mardröm”, och precis som Jacinda Ardern genomförde han snabba policyförändringar för att säkerställa att en liknande tragedi aldrig skulle kunna inträffa igen.

Ed Stack, vd för Dick’s Sporting Goods, och Rose Marcario, vd för Patagonia

Vissa kriser är akuta och uppenbara och dominerar nyhetskanalerna dygnet runt, medan andra är mer subtila och långvariga. För att hantera dessa krävs begåvade men också modiga ledare som är beredda att gå i spetsen.

Trots att försäljningen av skjutvapen står för en betydande del av hans företags vinst övertygade VD:n för den amerikanska detaljhandelskedjan Dick’s Sporting Goods sin styrelse om att sluta sälja vapen och ammunition i butikerna, som en reaktion på den tragiska ökningen av antalet skolskjutningar under de senaste åren. I stället för att göra det som var populärt eller strategiskt rätt beslutade Ed Stack att han och företaget hade en moralisk skyldighet att visa ledarskap i krisen och vara en del av lösningen.

”Moralisk skyldighet” skulle kunna vara titeln på den avgående Patagonia-vd:n Rose Marcarios självbiografi. Under hennes ledning har Patagonia stämt Trump-administrationen för att ha minskat storleken på Bears Ears National Monument i Utah. Företaget har åtagit sig att endast tillhandahålla skräddarsydda kläder till företag som har en övertygande hållbarhetsplan. Dessutom donerade Marcario de 10 miljoner amerikanska dollar i besparingar som Patagonia mot sin vilja erhöll till följd av skattesänkningar som företaget motsatte sig, till ideella organisationer som arbetar för att bekämpa klimatförändringarna.

Samtidigt som han har tagit ställning i miljöfrågor har Marcario lett Patagonias oöverträffade tillväxt. Det vore cyniskt och orättvist mot Marcario att hävda att ledarskap handlar om att förvandla en kris till en möjlighet – Patagonia har alltid varit ett varumärke som bygger på starka miljövärderingar. Inflytelserika ledare ser dock utan tvekan en kris inte bara som något man måste överleva, utan som en chans att förbättra sig.

I en tid då stora delar av världen har tappat förtroendet för våra politiska ledare (förutom i Nya Zeeland, förstås) kan varumärken och organisationer gå bortom affärsvärldens gränser och visa både sina anställda och allmänheten hur vi kan möta och hantera dessa extraordinära tider.