6 exemples de leadership efficace en situation de crise

Quels sont les attributs qui font un grand PDG ?

Comme vous pouvez l'imaginer, étant donné les milliards en jeu, c'est un sujet qui a fait l'objet de nombreuses recherches. Selon le cabinet de conseil Korn Ferry, qui a évalué près de 70 millions de cadres au fil des ans, trois des quatre principales qualités d'un grand PDG sont exactement celles auxquelles tout le monde s'attend : quelqu'un qui définit la vision et la stratégie, fait preuve de perspicacité financière et peut stimuler la croissance. Alors, quelle est la quatrième ?

Tout aussi nécessaire, mais souvent négligée, est la capacité de leadership d'un PDG en cas de crise. Comme le savent les amateurs de sport, n'importe qui peut entraîner une équipe lorsqu'elle gagne, mais c'est lorsque les choses ne vont pas comme vous le voulez que les grands entraîneurs et managers font leurs preuves. En politique, on dit que les leaders se forgent en temps de crise. C'est tout aussi vrai dans les affaires.

L'année 2020 a été une véritable crise pour les entreprises du monde entier. COVID-19 a fait des ravages dans presque toutes les industries, entraînant une chute des revenus, des licenciements massifs et la faillite de sociétés entières. Qu'est-ce que les hauts responsables auraient pu faire, et pourraient encore faire, pour faire preuve de leadership pendant une telle crise ?

Dans un livre blanc récemment publié qui examine la question, McKinsey & Company affirment qu'il existe une poignée de comportements que les dirigeants qui réussissent face à des événements catastrophiques ont en commun.

1. Mobiliser un réseau d'équipes: Les dirigeants intelligents comprennent que le style de gestion descendant typique et le flux d'informations et de décisions ne sont pas adaptés aux périodes de crise. Par conséquent, les dirigeants doivent fixer des priorités claires et donner à leurs équipes les moyens de mettre en œuvre des solutions. Ils doivent également mettre en place un réseau de décideurs dans l'ensemble de l'organisation.

2. **L'incertitude et l'imprévisibilité suscitent naturellement des sentiments de peur et d'anxiété chez presque tout le monde. Les bons leaders donnent l'exemple et se situent entre confiance et réalisme.

3. **Les leaders qui ont besoin de tous les faits et analyses pour prendre des décisions ne sont pas adaptés aux périodes de crise. Les leaders qui réussissent restent calmes, prennent en compte les informations disponibles, puis agissent de manière claire et décisive.

4. Démontrer de l'empathie: Les employés sont des personnes, des parents et des enfants. En période de crise, ils redescendent rapidement dans la hiérarchie des besoins pour se poser les questions fondamentales suivantes : est-ce que ma famille, mes amis ou moi-même serons affectés ou blessés par cette situation ? La gestion de crise consiste à comprendre que toutes les catastrophes sont des situations humaines, avant tout.

Les bons leaders donnent l'exemple

Ces comportements peuvent sembler relever du bon sens, mais le nombre d'entreprises qui ont cédé à la pression prouve que ce n'est pas le cas. Ce sont des caractéristiques sophistiquées, discrètes et humbles, et les adopter devient encore plus compliqué lorsque les temps sont durs. Difficile mais pas impossible, comme le prouvent les exemples suivants.

Arne Sorenson, PDG de Marriott Corporation

Le COVID-19 a touché l'industrie hôtelière plus que la plupart des autres secteurs, effaçant totalement des mois de revenus, avec des répercussions à long terme pouvant s'étendre sur des années. Marriott est la plus grande chaîne hôtelière au monde, employant 200 000 personnes dans le monde entier ; les retombées potentielles du coronavirus pourraient être catastrophiques.

Alors que la gravité de la pandémie devenait évidente, le PDG de Marriott, Arne Sorenson, a pris l'initiative de faire preuve de leadership pendant la crise. Il a envoyé un message vidéo à tous les employés. Il a commencé par faire preuve de compassion à l'égard des employés ou des membres de leur famille touchés par le COVID-19 avant que Sorenson n'accepte calmement que la pandémie représente "la pire catastrophe jamais survenue à Marriott." Il a expliqué que des décisions difficiles devraient être prises mais a rassuré les employés en leur disant que la crise prendrait fin et que Marriott serait finalement prêt à réussir à nouveau.

Pendant ce temps, plusieurs hôtels Marriott ont ouvert leurs portes pour que les travailleurs de première ligne luttant contre la pandémie puissent y séjourner gratuitement afin de s'isoler de leurs proches à risque.

Jacinda Ardern, Premier ministre de Nouvelle-Zélande

Un autre dirigeant qui a reçu des éloges pour sa gestion de crise inspirée pendant la pandémie était un dirigeant politique : Jacinda Ardern, de Nouvelle-Zélande. Grâce à une combinaison d'actions décisives, de communications claires et d'une touche humaine, la Nouvelle-Zélande a limité le nombre de décès dus au COVID-19 à 22 seulement, tout en permettant au pays de lever les restrictions de confinement bien plus tôt que la plupart des autres pays.

Malheureusement, Mme Ardern avait une certaine pratique de la gestion des crises, ayant dirigé le pays à travers le déchirement causé par la fusillade de la mosquée de Christchurch en mars 2019. Au lendemain de la fusillade, Mme Ardern a de nouveau fait preuve d'une admirable capacité à gérer les crises. Elle a fait preuve de sensibilité et de compassion envers les victimes et a rallié la nation autour de ses valeurs d'ouverture et de tolérance. Elle a également agi rapidement pour modifier les lois néo-zélandaises sur les armes à feu.

Kevin R. Johnson, PDG de Starbucks

Lorsque deux hommes noirs ont été arrêtés à tort dans un Starbucks de Philadelphie en 2018 en raison d'un profilage racial de la part des employés et du gérant, le géant des cafés s'est soudainement retrouvé au centre d'une vive polémique sur le racisme. L'ampleur de l'événement était telle qu'il menaçait de nuire indéfiniment à la réputation, et peut-être même à l'avenir, de Starbucks.

Cependant, dans l'ensemble, Starbucks a évité tout dommage à long terme grâce au PDG Kevin R. Johnson, qui a choisi ce moment pour faire preuve d'une excellente gestion de crise.

On peut discuter du succès de cette formation et se demander si elle était nécessaire, mais en suivant le modèle du PDG en situation de crise, Johnson a changé le récit et l'incident est maintenant considéré comme un exemple de bon leadership en situation de crise.

Carsten Spohr, PDG de Lufthansa

Décrire comme une crise les événements au cours desquels un pilote suicidaire de Germanwings a délibérément écrasé un avion, tuant 150 passagers et membres d'équipage, minimise l'ampleur de cette tragédie. Le PDG de Lufthansa, la société mère de Germanwings, a présenté des excuses profondes et multiples, exprimant une énorme émotion et une grande empathie envers les victimes et leurs familles. Le traitement compatissant de Lufthansa envers les familles des victimes est un exemple de bonne gestion de crise.

Lorsqu'il s'est adressé au public et à ses employés, Carsten Spohr a fait preuve d'honnêteté, décrivant le crash comme "notre pire cauchemar", et, tout comme Jacinda Ardern, il a rapidement modifié sa politique pour faire en sorte qu'une telle tragédie ne puisse plus jamais se reproduire.

Ed Stack, PDG de Dick's Sporting Goods, et Rose Marcario, PDG de Patagonia

Si certaines crises sont immédiates et apparentes, dominant les chaînes d'information 24 heures sur 24, d'autres sont plus subtiles et plus durables. Pour y faire face, il faut des dirigeants talentueux mais aussi courageux, prêts à prendre les devants.

Bien que la vente d'armes à feu représente une part importante des bénéfices de son entreprise, le PDG du détaillant américain Dick's Sporting Goods a persuadé son conseil d'administration de cesser de vendre des armes et des munitions dans ses magasins en réponse à l'augmentation tragique du nombre de fusillades dans les écoles au cours des dernières années. Plutôt que de faire ce qui est populaire ou stratégique, Ed Stack a décidé que lui et l'entreprise avaient un impératif moral de faire preuve de leadership en cas de crise et de faire partie de la solution.

L'"impératif moral" pourrait être le titre de l'autobiographie de Rose Marcario, PDG sortant de Patagonia. Sous sa direction, Patagonia a intenté un procès à la Maison Blanche de Trump pour avoir réduit la taille du monument national de Bears Ears dans l'Utah. L'entreprise s'est engagée à ne fournir des vêtements sur mesure qu'aux entreprises qui ont un plan de développement durable convaincant. De plus, Mme Marcario a fait don des 10 millions de dollars américains d'économies que Patagonia a reçus à contrecœur en raison des réductions d'impôts avec lesquelles l'entreprise n'était pas d'accord, à des organisations à but non lucratif qui se consacrent à la lutte contre le changement climatique.

Tout en prenant position sur les questions environnementales, Marcario a supervisé la croissance sans précédent de Patagonia. Il serait cynique et injuste pour Marcario de prétendre que le leadership consiste à transformer une crise en opportunité - Patagonia a toujours été une marque fondée sur de fortes valeurs environnementales. Toutefois, les leaders influents considèrent certainement qu'une crise n'est pas seulement une question de survie, mais aussi une chance d'amélioration.

À l'heure où une grande partie du monde a perdu la foi en nos dirigeants politiques (sauf en Nouvelle-Zélande, bien sûr), les marques et les organisations peuvent dépasser les limites du monde des affaires et montrer à leurs employés et à l'ensemble de la population comment nous pouvons faire face à ces temps extraordinaires et les traverser.