Nadzwyczajne posiedzenia zarządu: dlaczego elastyczność i dynamizm mają kluczowe znaczenie

W ciągu ostatnich kilku tygodni widziałem coraz więcej wiadomości, postów na LinkedInie i tweetów dotyczących zwolnień w firmach ze wszystkich branż, niezależnie od ich wielkości i lokalizacji. Niektóre branże są jednak dotknięte kryzysem bardziej niż inne. Weźmy na przykład branżę turystyczną. Największe sieci hotelowe są zmuszone do wysłania tysięcy pracowników na przymusowy urlop, podczas gdy inne muszą przeprowadzić masowe zwolnienia, aby zachować oszczędność i zdolność operacyjną w tych niepewnych czasach. Niektóre firmy wysyłają nawet pracowników na bezpłatny urlop na dłuższy okres.

Są to naprawdę trudne decyzje, które muszą podjąć kierownictwo najwyższego szczebla i rada nadzorcza. Nikt, w tym ja, nie wydaje tu żadnych osądów. Jednak aby dojść do tych trudnych decyzji, konieczne było zwołanie nadzwyczajnych posiedzeń rady nadzorczej — z których wszystkie nieuchronnie musiały odbyć się w trybie wirtualnym. Biorąc pod uwagę przeszkody związane z regulacjami i zgodnością z przepisami, z jakimi boryka się wiele rad nadzorczych, SEC opublikowała niedawno wytyczne aby pomóc spółkom publicznym, firmom inwestycyjnym i akcjonariuszom w organizowaniu posiedzeń zarządu w trybie wirtualnym w związku z pandemią koronawirusa. To dobra wiadomość i krok we właściwym kierunku.

Niestety, procesy związane z posiedzeniami zarządu są głęboko zakorzenione w tradycjach starej szkoły, które wydają się archaiczne i sprzeczne z intuicją w środowisku opartym na technologiach cyfrowych, w którym żyjemy i pracujemy. Jak jednak, w obliczu pandemii COVID-19, członkowie zarządu są przygotowani do dostosowania się i adaptacji? Co obecnie stoi im na przeszkodzie? Czy technologia może okazać się kluczowym czynnikiem decydującym o przetrwaniu lub porażce po kryzysie?

Aby odpowiedzieć na te pytania, rozmawiałem z Benem Kepesem, dyrektorem Diversity Sp. z o.o. Oprócz tego, że zasiada w zarządach wielu organizacji, jest również analitykiem branży technologicznej i publikował artykuły w tak znanych czasopismach jak GigaOm oraz Odczyt i zapis. W czasie pandemii Covid-19 jego firma, Cactus Outdoor, przeznacza całą swoją fabrykę na produkcję swoich maska na twarz, wyprodukowane w Nowej Zelandii z wełny i bawełny organicznej.

Oto fragmenty naszej rozmowy.

Jak wygląda tradycyjny proces organizowania posiedzenia zarządu? Ile czasu może zająć uzgodnienie przez wszystkich członków zarządu terminu, godziny i porządku obrad?

Ben: Dla większości z nas, którzy dziś nie mogą się oderwać od swoich urządzeń cyfrowych i mobilnych, proces organizowanie posiedzeń zarządu jest dość przestarzały i nieefektywny. Zazwyczaj polega to na tym, że na początku roku wszyscy siadają razem, aby z wyprzedzeniem ustalić dogodne terminy spotkań na najbliższe 12 miesięcy. Aha, czy wspomniałem już, że zazwyczaj odbywa się to przy użyciu papieru i długopisu? Ponieważ tak wiele firm stoi obecnie przed koniecznością podejmowania ważnych i trudnych decyzji – i muszą to robić szybko – ten przestarzały proces po prostu nie sprawdza się w sytuacji kryzysowej.

Co więcej, czasami ustalenie przez członków zarządu terminu, który odpowiada wszystkim, może trwać wieki (a przynajmniej tak się wydaje). A ponieważ zajmują oni tak wysokie stanowiska w organizacji (a ich obowiązki wiążą się z ogromną odpowiedzialnością i wpływami), ich dostępność może się zmienić z dnia na dzień. Prowadzi to do jeszcze większych opóźnień w zwoływaniu pilnych posiedzeń zarządu – a często może nawet skutkować ich odwołaniem. Odwołane posiedzenia zarządu to luksus, na który żadna firma nie może sobie obecnie pozwolić.

Czy mogłoby to spowodować opóźnienia w dyskusjach i podejmowaniu decyzji dotyczących ważnych tematów/kwestii, które mogłyby pozytywnie lub negatywnie wpłynąć na rozwój firmy i zwrot z inwestycji?

Ben: Chodzi tu przede wszystkim o to, jak powinno wyglądać dobre zarządzanie w dynamicznej organizacji, która stara się odnaleźć się w zmieniającym się otoczeniu. Wyobrażenie o zarządach firm technologicznych stosujących przestarzałe procedury i metody prowadzenia posiedzeń jest sprzeczne z intuicją. To wiele mówi o ich zdolności do dostosowywania się do zmieniających się warunków. Obecnie o przetrwaniu lub upadku zarządów zadecyduje ich zwinność i zdolność adaptacyjna.

Niestety, rzeczywistość jest taka, że członkowie zarządu czasami nie wywiązują się ze swoich obowiązków z powodu opóźnień i nieefektywności wynikających z kolizji terminów. Dla każdego, kto zasiada w zarządzie, kluczowe znaczenie będzie miało dostosowanie sposobu pracy oraz wdrożenie takich narzędzi jak Doodle i Zoom, które ułatwiają i usprawniają organizację nadzwyczajnych posiedzeń zarządu, od których ostatecznie może zależeć, czy firma przetrwa obecną niestabilną sytuację.

Wprowadziłem Doodle do trzech lub czterech tradycyjnych zarządów Korzystam z tego rozwiązania. Wywarło to ogromny wpływ na ich zdolność do planowania i prowadzenia doraźnych, nadzwyczajnych spotkań (jak to obecnie muszą robić tak wiele organizacji). Jednak w przypadku zarządów, które nadal działają w starym stylu, niekorzystanie w pełni z technologii i narzędzi takich jak Doodle i Zoom może skutkować tym, że posiedzenia zarządu po prostu się nie odbędą.

Ryzyko związane z brakiem zaplanowanych nadzwyczajnych posiedzeń zarządu jest realne i poważne. Skutkuje to sytuacją, w której organizacje próbują sterować statkiem pozbawionym steru w niestabilnych warunkach. Nie jest to realny scenariusz w sytuacjach kryzysowych, takich jak obecna epidemia koronawirusa. Zarząd musi być w stanie szybko reagować na codzienne zmiany sytuacji. Dlatego kluczowe znaczenie dla zarządów ma szybka, skuteczna i regularna komunikacja. W tym zakresie narzędzia do pracy zdalnej, takie jak Doodle Zoom, odgrywają kluczową rolę w realizacji tego celu.

Czy uważasz, że źle prowadzone posiedzenia zarządu mogą mieć bezpośredni wpływ na to, jak organizacja radzi sobie (i przetrwa) w sytuacji nadzwyczajnej lub kryzysowej? Czy mógłbyś to rozwinąć?

Ben: Zdecydowanie. To czas, w którym ludzie muszą regularnie spotykać się i szybko podejmować decyzje w nieustannie zmieniających się warunkach. Zarząd, który nie potrafi reagować na te zmiany w czasie rzeczywistym, nie przetrwa tego kryzysu (ani żadnego innego, jeśli o to chodzi) – a może w ogóle nie przetrwać.

Większość zarządów, zwłaszcza w spółkach notowanych na giełdzie, działa w ściśle regulowanym środowisku (np. ustawa Sarbanes-Oxley, unijne rozporządzenie RODO itp.). W związku z tym, jeśli chodzi o zgodność z przepisami, należy uwzględnić szereg obowiązków prawnych. Problem polega jednak na tym, że zarządy zazwyczaj działają zgodnie z proporcją 90/10 – 90% uwagi poświęcają zapewnieniu zgodności z przepisami, a 10% – strategii biznesowej. W obliczu obecnej pandemii koronawirusa taki podział nie jest ani realny, ani przyszłościowy.

Aby zapewnić dobre zarządzanie, rada dyrektorów potrzebuje porządku obrad, harmonogramu, celów, oczekiwanych wyników, dokumentów na posiedzenia oraz innych niezbędnych elementów. Jeśli jednak wszystkie te „elementy” stają się przeszkodą uniemożliwiającą radzie strategiczne myślenie i działanie, to – o ile nie są one wręcz nieistotne – przynajmniej mijają się z celem, jakim jest reagowanie na sytuacje kryzysowe. Z moich obserwacji wynika, że gdy rada dyrektorów wdraża technologie i narzędzia, takie jak Doodle i Zoom, do swoich metod pracy, można to uznać za wskaźnik tego, czy zarząd jest przygotowany na przyszłość i czy spełnia swoje zadania. Teraz jest to ważniejsze niż kiedykolwiek.

Jaką radę dałbyś zarządom, które muszą w pośpiechu organizować nadzwyczajne posiedzenia?

Ben: Prawie każda rada nadzorcza, w której zasiadam, spotyka się co najmniej raz w tygodniu (a niektóre nawet codziennie). Mogą to być krótkie, 30-minutowe spotkania informacyjne lub bardziej szczegółowe rozmowy, które mogą trwać nawet kilka godzin. Nawet organizacje, które mają obecnie potencjalnie duże możliwości rozwoju (np. e-commerce, usługi dostawcze, logistyka, magazynowanie/dystrybucja), muszą być w stanie szybko reagować na zmieniającą się sytuację. Oznacza to, że członkowie zarządu muszą być na bieżąco z sytuacją. Jeśli jednak nie mają odpowiednie narzędzia umożliwiające nawiązywanie kontaktów, spotkania i koordynację działań z innymi członkami zarządu, inwestorów i akcjonariuszy, to mają na głowie poważniejsze problemy.

Istnieją dwie kluczowe cechy dobrego programu zarządzania: elastyczność i dynamizm. Istotnym elementem tego jest możliwość organizowania spotkań doraźnych. Każda organizacja poświęca obecnie wiele czasu na dyskusje o transformacji cyfrowej. Jednak wielu członków kierownictwa wyższego szczebla (a także rad nadzorczych) postrzega ją jako proces skupiający się przede wszystkim na doświadczeniach klientów i punktach kontaktu ze sprzedażą. Tymczasem transformacja cyfrowa to coś więcej – dotyczy ona każdego aspektu funkcjonowania organizacji. Dlatego rady nadzorcze, które wdrażają narzędzia takie jak Doodle i Zoom Kolejnym przykładem transformacji cyfrowej są działania na szczeblu zarządu. Jeśli zarząd nie wykazuje cyfrowego sposobu myślenia, to jak może oczekiwać, że jego organizacja przetrwa kryzys, a co dopiero będzie się rozwijać po jego zakończeniu?

Aby z bliska przyjrzeć się, jak faktycznie działa integracja Doodle-Zoom – i w jaki sposób może pomóc zarządowi w zorganizowaniu nadzwyczajnych posiedzeń w ciągu zaledwie kilku minut – obejrzyj ten film.