Extra styrelsemöten: Varför flexibilitet och handlingskraft är avgörande

Under de senaste veckorna har jag sett allt fler nyhetsartiklar, inlägg på LinkedIn och tweets om uppsägningar hos företag inom alla branscher, oavsett storlek och plats. Vissa branscher drabbas dock hårdare än andra. Ta till exempel resebranschen. Stora hotellkedjor tvingas permittera tusentals anställda, medan andra måste genomföra omfattande uppsägningar för att hålla verksamheten smidig och igång under dessa osäkra tider. Vissa företag sätter till och med sina anställda på obetald ledighet under en längre tid.

Det här är alla väldigt svåra beslut för ledningen och styrelsen att fatta. Ingen, inte heller jag själv, fäller några omdömen. Men för att kunna fatta dessa svåra beslut var man tvungen att hålla extrainkallade styrelsemöten – vilka alla oundvikligen fick äga rum virtuellt. Med tanke på de hinder i form av regler och efterlevnadskrav som många styrelser står inför, är SEC har nyligen publicerat riktlinjer för att hjälpa börsnoterade företag, investeringsbolag och aktieägare att genomföra sina styrelsemöten virtuellt i spåren av coronapandemin. Det är alltså goda nyheter och ett steg i rätt riktning.

Men det är tyvärr så att styrelsemötena präglas av gammaldags traditioner som verkar föråldrade och strider mot den digitala miljö där vi lever och arbetar. Men med COVID-19 – hur väl förberedda är styrelseledamöterna att ställa om och anpassa sig? Vad står i vägen för dem just nu? Kan tekniken vara den avgörande skillnaden mellan överlevnad och misslyckande efter krisen?

För att få svar på dessa frågor pratade jag med Ben Kepes, rektor vid Diversity Ltd. Förutom att han sitter i styrelserna för många organisationer är han även analytiker inom teknikbranschen och har skrivit för stora tidningar som GigaOm och LäsSkriv. Under covid-19-pandemin har hans företag, Cactus Outdoor, avsatt hela sin fabrik till tillverkningen av sina ansiktsmask, tillverkad i Nya Zeeland av ull och ekologisk bomull.

Här följer några utdrag ur vårt samtal.

Hur går det traditionellt till när man planerar ett styrelsemöte? Hur lång tid kan det ta att få alla styrelseledamöter att enas om datum, tidpunkt och dagordning?

Ben: För de flesta av oss idag, som sitter klistrade vid våra digitala och mobila enheter, är processen att planering av styrelsemöten är ganska föråldrat och ineffektivt. Det brukar börja med att man i början av året sätter sig ner för att i förväg fastställa lämpliga datum för möten under de kommande 12 månaderna. Åh, och nämnde jag att detta oftast görs med papper och penna? Eftersom så många företag just nu står inför viktiga och svåra beslut – och måste fatta dem snabbt – fungerar den här föråldrade processen helt enkelt inte när man befinner sig i en krissituation.

Dessutom kan det ibland ta en evighet (eller så känns det i alla fall så) för styrelseledamöterna att enas om ett datum och en tid som passar alla. Och eftersom de befinner sig på en så hög nivå i organisationen (och deras ansvarsområden har enorm tyngd och inflytande) kan deras tillgänglighet ändras på ett ögonblick. Detta leder till ännu fler förseningar när det gäller att genomföra brådskande styrelsemöten – och kan ofta till och med resultera i inställda möten. Inställda styrelsemöten är en lyx som inget företag har råd med just nu.

Kan detta i slutändan leda till förseningar i diskussioner och beslut om viktiga ämnen eller frågor som kan påverka företagets tillväxt och avkastningen på investeringen (ROI) både positivt och negativt?

Ben: Det handlar egentligen om hur god styrning ser ut för en dynamisk organisation som försöker navigera i en föränderlig omvärld. Tanken på att styrelser i teknikföretag använder föråldrade mötesrutiner och metoder strider mot all sund logik. Det säger en hel del om deras förmåga att anpassa sig till föränderliga omständigheter. Just nu kommer styrelsernas överlevnad eller misslyckande att avgöras av deras smidighet och anpassningsförmåga.

Den olyckliga verkligheten är att styrelseledamöter ibland inte fullgör sina skyldigheter på grund av förseningar och ineffektivitet som beror på schemakonflikter. För alla som sitter i en styrelse är det avgörande att anpassa sitt arbetssätt och integrera vissa verktyg som Doodle och Zoom, vilka gör det enkelt och effektivt att planera de brådskande styrelsemöten som i slutändan kan avgöra om de klarar sig igenom det nuvarande instabila läget.

Jag har infört Doodle i tre eller fyra traditionella styrelser Jag deltar. Det har haft en enorm inverkan på deras förmåga att planera och genomföra ad hoc-möten och krismöten (vilket så många organisationer måste göra just nu). Men för de styrelser som fortfarande arbetar på det gamla sättet kan det faktum att man inte utnyttjar teknik och verktyg som Doodle och Zoom fullt ut leda till att styrelsemötena helt enkelt inte blir av.

Risken med att inte få till stånd extrainsatta styrelsemöten är påtaglig och allvarlig. Det leder till ett styrlöst skepp som organisationerna försöker lotsa genom instabila situationer. Detta är inte ett hållbart scenario i krissituationer, såsom den pågående coronapandemin. Styrelsen måste kunna reagera snabbt när förhållandena förändras dag för dag. Det är därför avgörande för styrelserna att kommunicera snabbt, effektivt och regelbundet. Här är verktyg för distansarbete, som Doodle Zoom, avgörande för att detta ska kunna ske.

Tror du att dåligt genomförda styrelsemöten kan ha en direkt inverkan på hur en organisation hanterar (och klarar sig igenom) en nödsituation eller kris? Kan du utveckla det?

Ben: Absolut. Det här är en tid då man måste träffas regelbundet och fatta snabba beslut i en ständigt föränderlig omvärld. En styrelse som inte kan reagera på dessa förändringar i realtid kommer inte att klara sig igenom den här krisen (eller någon annan kris för den delen) – eller överhuvudtaget.

De flesta styrelser, särskilt i börsnoterade företag, verkar inom en starkt reglerad miljö (t.ex. Sarbanes-Oxley, EU:s GDPR osv.). Det finns alltså en rad rättsliga skyldigheter att ta hänsyn till när det gäller regelefterlevnad. Problemet är dock att styrelser ofta arbetar enligt ett 90/10-förhållande – 90 % ägnas åt regelefterlevnad och 10 % åt affärsstrategi. Mitt i den pågående coronapandemin är detta förhållande varken hållbart eller framtidssäkert.

För att styrelsen ska kunna utöva god styrning behöver den en dagordning, ett tidsschema, mål, resultat, styrelsematerial och andra väsentliga inslag. Men om allt detta ”tjafs” i slutändan blir ett hinder för styrelsens förmåga att tänka och agera strategiskt – om det inte rentav är irrelevant – så missar det åtminstone poängen med krishantering. Min erfarenhet är att när en styrelse integrerar teknik och verktyg som Doodle och Zoom i sitt arbetssätt, kan det ses som en indikator på om en styrelse är framtidssäker och väl lämpad för sitt uppdrag. Det är viktigare nu än någonsin.

Vilket råd skulle du ge till styrelser som plötsligt tvingas kalla till extrainkallade styrelsemöten?

Ben: Nästan alla styrelser jag sitter i sammanträder minst en gång i veckan (och vissa till och med dagligen). Det kan handla om korta 30-minutersuppdateringar eller mer ingående diskussioner som kan pågå i flera timmar. Även organisationer med potentiellt stora tillväxtmöjligheter just nu (t.ex. e-handel, leveranstjänster, logistik, lager/distribution) måste kunna reagera snabbt på förändrade situationer. Det innebär att styrelseledamöterna måste hållas ständigt informerade. Men om de inte har rätt verktyg för att hålla kontakt, träffas och samordna arbetet med övriga styrelseledamöter, investerare och aktieägare, då har de större problem att ta itu med.

Ett bra styrningsprogram kännetecknas av två avgörande egenskaper: anpassningsförmåga och dynamik. En viktig del av detta är att kunna planera möten på ad hoc-basis. Alla organisationer ägnar idag mycket tid åt att diskutera digital transformation. Men många ledande befattningshavare (och styrelser) ser detta som något som främst handlar om kundupplevelsen och försäljningskontakterna. Men det handlar om mer än så och berör alla delar av hur en organisation fungerar. Därför bör styrelser som inför verktyg såsom Doodle och Zoom på styrelsenivå är ett annat exempel på digital omvandling. Om en styrelse inte visar prov på ett digitalt tankesätt, hur kan den då förvänta sig att organisationen ska klara sig genom en kris, för att inte tala om att växa när krisen väl är över?

Titta på den här videon för att få en närmare inblick i hur Doodle-Zoom-integrationen faktiskt fungerar – och hur den kan hjälpa din styrelse att anordna extrainsatta styrelsemöten på bara några minuter.