4 fatale fouten in je strategiebijeenkomst

Hoewel geweldige producten en diensten soms wel uit het niets lijken te ontstaan, als een plotselinge ingeving van hun makers, ontstaan geweldige bedrijven niet zomaar. Ze moeten worden opgebouwd. Ze hebben richting nodig. Ze hebben, nou ja, laten we het maar zeggen: ze hebben een strategie nodig.

Het woord ‘strategie’ is de laatste jaren zo vaak gebruikt dat het een soort modewoord in het bedrijfsleven is geworden. Daardoor heeft de term veel van zijn kracht en betekenis verloren. Maar dat maakt het niet minder belangrijk. Want als je de strategie goed voor elkaar hebt, is zakendoen helemaal niet zo ingewikkeld. "Je kiest een richting en voert die keihard door", zei Jack Welch, de legendarische CEO van GE.

Hoewel veel van je medewerkers het woord ‘strategisch’ waarschijnlijk wel in hun functietitel of cv zullen gebruiken, is de realiteit dat de dagelijkse praktijk van de meeste medewerkers in de meeste bedrijven een woelige zee van operationele taken is, waarbij het ene probleem na het andere wordt opgelost. Volgens een onderzoek dat in de Harvard Business Review is gepubliceerd, is 95 procent van de medewerkers bij middelgrote en grote bedrijven niet op de hoogte van de bedrijfsstrategie of begrijpt deze niet. Ze hebben het te druk met het blussen van brandjes om zich af te vragen waarom. Dat geldt net zo goed voor senior managers, en dat is precies waarom de knapste koppen van het bedrijf regelmatig ruimte in hun agenda moeten vrijmaken om uitsluitend over de bedrijfsstrategie te praten.

Er zijn geen vaste regels over hoe vaak bedrijven strategische vergaderingen moeten houden. Hoe vaak dat is, hangt af van de grootte van het bedrijf, de branche en allerlei andere factoren. Jaarlijkse bestuursvergaderingen zijn het absolute minimum waar je je aan moet houden. Sommige bedrijven kiezen voor kwartaalvergaderingen, terwijl andere de voorkeur geven aan maandelijkse strategische vergaderingen. Hoe vaak ze ook plaatsvinden, deze vergaderingen moeten superproductief zijn en een duidelijke koers uitstippelen voor de organisatie, de medewerkers en andere belanghebbenden.

Strategiebijeenkomsten binnen bedrijven die hier niet in slagen, stranden meestal op één of meerdere van een handvol valkuilen die het hele proces kunnen doen ontsporen.

Het doel van een strategische vergadering verkeerd begrijpen

Zoals we al hebben gezien, wordt het woord ‘strategie’ zo breed – en vaak verkeerd – gebruikt dat het een verwarrende term is geworden. Elke vergadering waar ook maar een greintje planning bij komt kijken, wordt tegenwoordig al als een strategievergadering beschouwd. Laten we dus beginnen met te benoemen wat er niet in een bedrijfsstrategievergadering hoort te zitten:

Een strategievergadering is niet gewoon een beoordeling van de prestaties aan de hand van financiële doelstellingen. Een bedrijfsstrategie leidt tot acties die weer leiden tot bedrijfsresultaten – en niet andersom.

Eigenlijk zou een vergadering over de bedrijfsstrategie niet gaat helemaal niet over de begroting. In begrotingen staan de details over het totale bedrag aan geplande uitgaven en inkomsten, terwijl een strategie de basis vormt voor het vaststellen en prioriteren van de nodige investeringen.

Groei is geen strategie. Punt.

Een bedrijfsstrategie is geen takenlijst voor het hele bedrijf. Een strategie leidt weliswaar tot een reeks op elkaar afgestemde plannen en acties, maar de strategie zelf richt zich op het grotere geheel en verliest zich niet in de dagelijkse gang van zaken.

Tot slot: een bedrijfsstrategie is geen jaarlijkse retraite of maandelijkse vergadering. Het is een levend, dynamisch en flexibel proces.

Wat moet er dan allemaal aan bod komen tijdens een strategiebijeenkomst voor het bedrijf?

• Hoe de organisatie haar middelen verdeelt

• De organisatiestructuur van het bedrijf

• Beheer van de portefeuille van de organisatie

• Eventuele noodzakelijke strategische afwegingen

Zoals Ted Jackson van ClearPoint Strategy uitlegt: “Tijdens operationele vergaderingen wordt gekeken: ‘Doen we het goed?’, terwijl tijdens strategische vergaderingen wordt gekeken: ‘Doen we de juiste dingen?’”

Er is te weinig draagvlak voor de vergadering

Eens gebeten, twee keer schuw, en menig topman heeft al te vaak gezien hoe kostbare uren verspild werden tijdens een doelloze en onproductieve strategievergadering. Dat verklaart waarom ze misschien niet meteen een gat in de lucht springen als ze horen dat er weer zo’n vergadering op komst is. Voor de organisator van de vergadering is het essentieel om die apathie om te zetten in enthousiasme, zodat de bedrijfsstrategievergadering een succes wordt.

De eerste en misschien wel belangrijkste taak is om te beslissen wie er in de vergaderruimte of aan de telefoon moet zitten. Dit is minder eenvoudig dan het lijkt. Hoewel veel bedrijven vasthouden aan de beproefde aanpak om alleen de bestuursleden, anderen breiden dat uit en vragen iedereen die onder het leidinggevende valt – meestal de CEO. Bij jongere, dynamischere organisaties wordt het steeds populairder om een dwarsdoorsnede van alle medewerkers uit te nodigen, inclusief nieuwkomers en mensen die bijna met pensioen gaan, om het personeelsbestand echt goed te vertegenwoordigen. Zelfs als je voor de meer traditionele aanpak kiest, zorg er dan voor dat er een paar nieuwere medewerkers bij zitten en dat niet alle deelnemers ervaren leidinggevenden zijn die waarschijnlijk zullen stemmen voor wat ze altijd al hebben gedaan.

Aan de andere kant moet je ervoor zorgen dat er niet te veel deelnemers zijn. In Beslis & voer uit: 5 stappen naar baanbrekende prestaties, stellen de auteurs Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins en Paul Rogers dat zeven de optimale grootte is voor een besluitvormingsgroep en dat de effectiviteit met 10 procent afneemt voor elke extra deelnemer. Als je groep waarschijnlijk uit meer dan 15 mensen bestaat, kun je overwegen om ze op te splitsen in subgroepen die aan verschillende onderdelen van de strategie werken.

Als je eenmaal hebt besloten wie er meedoet, staat je de lastige taak te wachten om een moment te vinden waarop de drukste mensen in je organisatie allemaal tegelijk beschikbaar zijn. Toptip: gebruik een tool voor geautomatiseerde planning en laat de deelnemers het zware werk voor je doen.

Vraag ten slotte, als de agenda wordt rondgestuurd, aan alle deelnemers om bereid te zijn om mee te doen en te leren van nieuwe processen, met een open geest en een dikke huid. Strategie vraagt om absolute eerlijkheid.

Te weinig voorbereiding

Van stagiair tot CEO: we hebben ons allemaal wel eens gehaast naar een vergadering die plotseling op ons laptopscherm verscheen, zonder ook maar enig idee te hebben van het onderwerp of de reden voor de vergadering, en zonder ook maar enige voorbereiding. Dat is vaak prima. Flexibel zijn en snel kunnen schakelen is een essentiële soft skill om te overleven op de moderne werkvloer.

Strategievergaderingen zijn echter geen gewone vergaderingen. Zomaar wat improviseren is hier geen optie, noch voor degene die de vergadering organiseert of coördineert, noch voor de deelnemers. Hoe groter en complexer het bedrijf, hoe belangrijker en complexer de strategievergadering waarschijnlijk zal zijn, waardoor er steeds meer middelen nodig zijn om deze essentiële vergaderingen in goede banen te leiden.

Agenda: Alleen maar een agenda hebben is lang niet genoeg. A goede agenda Daarin moet worden aangegeven wat er tijdens de vergadering aan bod komt, welke vragen er gesteld worden en hoeveel tijd er aan elk onderwerp wordt besteed. Zo weten de deelnemers wat er van hen verwacht wordt voor en tijdens de vergadering, en kunnen ze zich voorbereiden op de belangrijkste onderwerpen.

Huidige strategie: Als het nog niet duidelijk uit de agenda blijkt, benadruk dan nogmaals dat alle deelnemers de huidige strategie moeten doornemen en goed op de hoogte moeten zijn van wat er tijdens de vorige bedrijfsstrategievergadering is besproken, als die er was.

Wat de medewerkers ervan vinden: Als er tijdens je strategievergadering geen dwarsdoorsnede van het personeel vertegenwoordigd is, verzamel dan de ideeën en meningen van het bredere personeelsbestand via een medewerkersenquête, zodat je die tijdens de vergadering kunt presenteren.

Het belangrijkste onderdeel van de voorbereiding is het onderzoek voor de strategische planning, dat als ruggengraat van de vergadering over de bedrijfsstrategie moet dienen. In grotere organisaties zijn er hele afdelingen die zich uitsluitend bezighouden met het opstellen van dit soort rapporten. Maar ook kleinere organisaties mogen dit cruciale onderzoek niet over het hoofd zien. Strategische planning op hoog niveau moet het volgende omvatten:

• De huidige situatie van het bedrijf en hoe het staat aangeschreven bij klanten, medewerkers, leveranciers, concurrenten en investeerders.

• Een nadere blik op de unieke sterke punten en de inherente zwakke punten of tekortkomingen van de organisatie.

• Analyse van nieuwe technologieën en sociaal-economische en culturele ontwikkelingen die bedreigingen of kansen voor het bedrijf kunnen opleveren.

• Een analyse van hoe de behoeften van klanten veranderen, en een verkenning van hoe het bedrijf zou kunnen investeren, afstoten of versterken om beter aan die behoeften te voldoen.

• Een speciaal strategieteam zal dit waarschijnlijk allemaal uitvoeren als onderdeel van een logische analyse en zelfs aanbevelingen doen voor de te nemen beslissingen. Zelfs in kleinere organisaties kunnen analyses en medewerkersenquêtes eenvoudig en betaalbaar worden uitgevoerd, waardoor je meer achtergrondinformatie krijgt voor belangrijke strategische beslissingen.

Denken dat het werk erop zit zodra de vergadering voorbij is

De vergadering is voorbij. Het harde werk zit erop. Tijd om iets te gaan drinken en het te vieren? Helaas begint het harde werk nu pas. Voor een flink aantal bedrijven die het gevoel hebben dat hun strategiebijeenkomsten niet het gewenste resultaat opleveren, ligt het probleem niet bij de bijeenkomsten zelf. Zodra iedereen de vergaderzaal verlaat of naar huis gaat na een tweedaagse strategiebijeenkomst buiten het kantoor, laten ze het grote geheel even varen en worden ze meteen weer opgeslokt door die dringende operationele kwesties.

Volgens een rapport, leiders besteden minder dan drie uur per maand aan het evalueren, communiceren of uitwerken van de strategie, terwijl 90 procent van de leidinggevenden toegeeft dat ze er niet in slagen om dingen uit te voeren. Al het harde werk dat tijdens de vergadering is verzet, verdampt in het niets zodra de vergadering is afgelopen. Maar dat hoeft niet zo te zijn:

• Maak er een vaste gewoonte van om vergaderingen over de bedrijfsstrategie af te sluiten met een gedetailleerd uitvoeringsplan, inclusief meetcriteria, doelstellingen en mijlpalen.

• Vraag de deelnemers wat ze persoonlijk tijdens de sessie hebben geleerd en hoe ze hun gedrag gaan aanpassen.

• Zorg voor een feedbackmechanisme, zodat alle deelnemers kunnen helpen het strategieproces te verbeteren.

• Moedig leidinggevenden aan om een paar uur per week vrij te maken om in hun eentje strategische kwesties aan te pakken of erover na te denken.

Het belangrijkste is dat je ervoor zorgt dat de relevante onderdelen van je bedrijfsstrategie, of wijzigingen daarin, worden gecommuniceerd naar de rest van de organisatie. Dat betekent niet per se dat je de notulen voor alle medewerkers openbaar moet maken – hoewel sommige bedrijven daar wel voor hebben gekozen om een cultuur van totale transparantie te bevorderen. Via interne communicatiekanalen, townhall-bijeenkomsten en één-op-één-gesprekken kunnen senior managers de relevante informatie doorgeven aan het personeel. Want zodra je de nieuwe strategie openlijk deelt, ligt de verantwoordelijkheid bij iedereen, niet alleen bij de top, om die ook waar te maken.

Als je wilt weten waarom duizenden bedrijven Doodle gebruiken om het planningsproces voor strategische bedrijfsbijeenkomsten te automatiseren en te versnellen, vraag dan een demo aan.