4 difetti fatali nelle riunioni sulla strategia aziendale

Mentre i grandi prodotti e servizi possono apparire come per magia, un lampo d'ispirazione nella mente dei loro creatori, le aziende straordinarie non nascono per caso. Hanno bisogno di essere coltivate. Hanno bisogno di una direzione. Hanno bisogno di una, beh, diciamo così: hanno bisogno di una strategia.

Negli ultimi anni la parola "strategia" è stata talmente abusata da diventare una specie di parola d'ordine aziendale. In questo modo, il termine ha perso gran parte del suo potere e del suo significato. Questo non la rende meno critica. Dopo tutto, se la strategia è corretta, gli affari non sono poi così complicati. "Si sceglie una direzione e la si attua come se niente fosse", ha detto Jack Welch, il leggendario CEO di GE.

Anche se molti dei vostri dipendenti probabilmente adotteranno la parola "strategico" nel loro titolo di lavoro o nel loro curriculum, la realtà è che il giorno per giorno della maggior parte dei dipendenti nella maggior parte delle aziende è un mare turbolento di operazioni, che risolvono problemi su problemi. Secondo uno studio pubblicato su Harvard Business Review, il 95% dei dipendenti di aziende di medie e grandi dimensioni non conosce o non capisce la strategia della propria azienda. Sono troppo impegnati a spegnere gli incendi per chiedersi perché. Questo vale anche per i dirigenti, ed è proprio per questo che le menti più brillanti dell'azienda devono trovare regolarmente spazio nelle loro agende per discutere della strategia aziendale e della sola strategia aziendale.

Non esistono regole fisse sulla frequenza con cui le aziende devono tenere le riunioni sulla strategia aziendale. La frequenza varia a seconda delle dimensioni dell'azienda, del settore e di una moltitudine di altri fattori. Le riunioni annuali del consiglio di amministrazione sono il minimo che ci si possa impegnare a fare. Alcune aziende optano per riunioni trimestrali, mentre altre preferiscono riunioni di strategia aziendale mensili. Indipendentemente dalla frequenza, queste riunioni devono essere altamente produttive e tracciare una direzione chiara per l'organizzazione, i suoi dipendenti e le altre parti interessate.

Le riunioni di strategia aziendale che non riescono a raggiungere questo obiettivo sono in genere affette da uno o più difetti che possono far deragliare l'intero processo.

Fraintendimento dello scopo di una riunione strategica

Come abbiamo già visto, il termine "strategia" è utilizzato in modo così ampio, e spesso scorretto, da essere diventato un termine confuso. Qualsiasi riunione che contenga un pizzico di pianificazione è ormai considerata una riunione strategica. Iniziamo quindi a precisare cosa non deve includere una riunione di strategia aziendale:

Una riunione strategica non è solo una valutazione delle prestazioni rispetto agli obiettivi finanziari. Una strategia aziendale si traduce in azioni che portano a risultati di business, e non viceversa.

In realtà, una riunione di strategia aziendale non dovrebbe riguardare affatto il budget. I bilanci elencano i dettagli relativi all'importo totale delle spese e delle entrate previste, mentre una strategia è la base per definire e dare priorità agli investimenti necessari.

La crescita non è una strategia. Punto e basta.

Una strategia aziendale non è un elenco di cose da fare per tutta l'azienda. Una strategia si traduce in una serie di piani e azioni sincronizzate, ma la strategia stessa si concentra sul quadro generale e non si impantana nelle operazioni.

Infine, una strategia aziendale non è una riunione annuale o mensile. Si tratta di un processo vivo, pulsante e adattivo.

Quindi, cosa dovrebbe includere una riunione sulla strategia aziendale?

Come spiega Ted Jackson di ClearPoint Strategy: "Le riunioni operative misurano: "Stiamo facendo le cose giuste?", mentre le riunioni strategiche misurano: "Stiamo facendo le cose giuste?"".

Mancanza di consenso alla riunione

Una volta morso due volte timido, molti dirigenti hanno visto sprecare troppe ore preziose in una riunione strategica improduttiva e priva di direzione, il che spiega perché potrebbero non fare i salti di gioia quando sentono che ne è in programma un'altra. Per l'organizzatore della riunione, trasformare l'apatia in entusiasmo è essenziale per garantire il successo della riunione strategica aziendale.

Il primo compito, probabilmente il più importante, è quello di decidere chi deve essere presente nella sala o alla chiamata. Questo è meno semplice di quanto possa sembrare. Mentre molte aziende si attengono all'approccio collaudato di invitare solo i membri del consiglio di amministrazione, altre lo ampliano e chiedono a tutti coloro che fanno capo al membro più anziano del personale, di solito l'amministratore delegato. Tra le organizzazioni più giovani e dinamiche sta diventando sempre più popolare invitare una sezione trasversale di tutti i dipendenti, compresi i nuovi assunti e i quasi pensionati, per rappresentare veramente la forza lavoro. Anche se optate per l'approccio più tradizionale, assicuratevi che ci siano dei nuovi dipendenti e che non tutti i partecipanti siano dirigenti di lunga data che probabilmente voteranno a favore di ciò che hanno sempre fatto.

D'altra parte, dovete assicurarvi che non ci siano troppi partecipanti. In Decide & Deliver: 5 Steps to Breakthrough Performance, gli autori Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins e Paul Rogers ipotizzano che sette sia la dimensione ottimale di un gruppo decisionale e che l'efficacia si riduca del 10% per ogni partecipante in più. Se il gruppo è composto da più di 15 persone, valutate il modo di suddividerle in sottogruppi per lavorare su elementi diversi della strategia.

Una volta deciso chi dovrà partecipare, dovrete trovare un orario in cui le persone più impegnate della vostra organizzazione siano tutte disponibili nello stesso momento. Un consiglio: utilizzate uno strumento di programmazione automatica e lasciate che siano i partecipanti a fare il lavoro duro per voi.

Infine, quando viene distribuito l'ordine del giorno, chiedete a tutti i partecipanti di portare con sé la volontà di impegnarsi e imparare da nuovi processi, una mente aperta e una pelle spessa. La strategia richiede assoluta onestà.

Pianificazione preventiva insufficiente

Dallo stagista all'amministratore delegato, tutti ci siamo precipitati a una riunione che ci è apparsa sullo schermo del portatile, totalmente ignari dell'argomento o del motivo della riunione e con una preparazione pari a zero. Spesso questo è accettabile. Essere flessibili e in grado di pensare in modo autonomo è una soft skill fondamentale per sopravvivere nel mondo del lavoro moderno.

Tuttavia, le riunioni strategiche aziendali non sono riunioni normali. Non è possibile rinunciare alla riunione né per la persona che la organizza o la coordina né per i partecipanti. Quanto più grande e complessa è l'azienda, tanto più critica e complessa è la riunione strategica, che richiede sempre più risorse per facilitare queste riunioni essenziali.

Ordine del giorno: Il semplice fatto di avere un ordine del giorno non è sufficiente. Un buon ordine del giorno deve stabilire cosa verrà trattato durante la riunione, quali domande verranno poste e quanto tempo verrà assegnato a ciascun argomento. In questo modo, si comunica ai partecipanti ciò che viene loro richiesto prima e durante la riunione e si consente loro di prepararsi agli argomenti più importanti.

Strategia attuale: Se non è già evidente nell'ordine del giorno, sottolineate ancora una volta che tutti i partecipanti devono rivedere e conoscere bene la strategia attuale e ciò che è stato discusso nella precedente riunione sulla strategia aziendale, se ce n'è stata una.

Opinioni dei dipendenti: Se alla riunione strategica non è rappresentata una sezione trasversale dei dipendenti, raccogliete i pensieri e le opinioni di tutta la forza lavoro attraverso un sondaggio tra i dipendenti da presentare alla riunione.

La parte più consistente del lavoro preliminare è la ricerca sulla pianificazione strategica, che dovrebbe costituire la spina dorsale della riunione strategica aziendale. Nelle grandi organizzazioni, interi dipartimenti sono dedicati alla produzione di questo tipo di rapporti. Tuttavia, le organizzazioni più piccole non dovrebbero trascurare questa ricerca critica. La pianificazione strategica di alto livello dovrebbe includere:

Pensare che il lavoro sia finito al termine della riunione

Riunione conclusa. Lavoro duro fatto. È ora di bere qualcosa e festeggiare? Purtroppo, è qui che inizia il lavoro più difficile. Per un numero considerevole di aziende che ritengono che le riunioni di strategia aziendale non stiano dando risultati, non sono le riunioni stesse a non funzionare. Nel momento in cui tutti escono dalla sala riunioni o si dirigono a casa dopo due giorni di riunioni di strategia aziendale, salutano il quadro generale e si immergono immediatamente di nuovo in quelle piattaforme operative scottanti.

Secondo un rapporto, i leader dedicano meno di tre ore al mese a rivedere, comunicare o lavorare sulla strategia, mentre il 90% dei leader confessa di non riuscire a eseguirla. Tutto il duro lavoro svolto durante la riunione evapora nell'etere nel momento in cui la riunione viene aggiornata. Ma non deve essere così:

Soprattutto, assicuratevi che gli elementi rilevanti della vostra strategia aziendale, o le modifiche alla strategia aziendale, siano comunicati al resto dell'organizzazione. Ciò non significa necessariamente pubblicare i verbali per tutti i dipendenti, anche se questa è una strada che alcune aziende hanno scelto per promuovere una cultura di totale trasparenza. Attraverso i canali di comunicazione interni, i town hall e i colloqui individuali, i dirigenti possono trasmettere le informazioni rilevanti ai dipendenti. Dopo tutto, una volta condivisa apertamente la nuova strategia, l'onere di realizzarla spetta a tutti, non solo ai dirigenti.

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