6 eksempler på effektiv kriseledelse

Hvilke egenskaber kendetegner en god CEO?

Som du kan forestille dig, er det et emne, der er blevet undersøgt grundigt, når man tænker på de milliarder, der er på spil. Ifølge konsulentfirmaet Korn Ferry, som har vurderet næsten 70 millioner ledere i årenes løb, er tre af de fire vigtigste egenskaber ved en god CEO præcis det, som alle forventer: en person, der fastlægger vision og strategi, viser finansiel indsigt og kan skabe vækst. Hvad er så den fjerde?

Lige så nødvendig, men ofte overset, er en CEO's lederevner under en krise. Som sportsfans ved, kan alle trænere et hold, når de vinder, men når tingene ikke går som man vil, er det, når gode trænere og ledere viser deres værd. Inden for politik siger man, at ledere skabes i krisetider. Det er lige så sandt i erhvervslivet.

2020 har været en veritabel krise for virksomheder verden over. COVID-19 har skabt ravage i næsten alle brancher, hvilket har resulteret i styrtdykkende indtægter, massive afskedigelser og hele virksomheder, der er gået ned. Hvad kunne ledende personer have gjort, og kunne stadig gøre, for at udvise lederskab under en sådan krise?

I en nyligt udgivet hvidbog, der undersøger spørgsmålet, hævder McKinsey & Company, at der er en håndfuld adfærdsmønstre, som ledere, der har succes i forbindelse med katastrofale begivenheder, har til fælles.

1. Mobilisering af et netværk af teams: Kloge ledere forstår, at den typiske top-down ledelsesstil og informations- og beslutningsstrømmen ikke egner sig til krisetider. Derfor bør ledelsen opstille klare prioriteter og give deres teams beføjelse til at implementere løsninger. De bør også løfte et netværk af beslutningstagere i hele organisationen.

2. 'Bevidst ro' og 'begrænset optimisme': Usikkerhed og uforudsigelighed fremkalder naturligt følelser af frygt og ængstelse hos næsten alle mennesker. Gode ledere er eksempelsættere og træder linjerne mellem tillid og realisme.

3. Handler hurtigt og beslutsomt: Ledere, der har brug for alle fakta og analyser for at træffe beslutninger, er ikke egnede til krisetider. Succesfulde ledere forbliver rolige, tager de tilgængelige oplysninger til sig og handler derefter klart og beslutsomt.

4. Demonstrere empati: Medarbejdere er mennesker, forældre og børn. I krisetider glider de hurtigt tilbage nedad i behovshierarkiet til de grundlæggende spørgsmål: Vil min familie, mine venner eller jeg blive påvirket eller såret af dette? Kriseledelse handler om at forstå, at alle katastrofer først og fremmest er menneskelige situationer.

Gode ledere går foran med et godt eksempel

Dette kan virke som almindelig sund fornuft, men antallet af virksomheder, der er bukket under under pres, beviser, at det ikke er tilfældet. Det er sofistikerede, diskrete og ydmyge egenskaber, og det bliver endnu mere kompliceret at adoptere dem, når tiderne bliver hårde. Svært, men ikke umuligt, som de følgende eksempler viser.

Arne Sorenson, CEO Of Marriott Corporation

COVID-19 ramte hotelbranchen mere end de fleste andre sektorer, idet den fuldstændig ødelagde flere måneders indtægter, og de langsigtede konsekvenser kunne strække sig over flere år. Marriott er den største hotelkæde på verdensplan og beskæftiger 200.000 mennesker rundt om i verden; de potentielle konsekvenser af Coronavirus kunne være katastrofale.

Da pandemiens alvor blev tydelig, trådte Marriotts administrerende direktør Arne Sorenson frem for at vise lederskab under krisen. Han sendte en videomeddelelse ud til alle medarbejdere. Den startede med medfølelse med de medarbejdere eller familiemedlemmer, der var ramt af COVID-19, inden Sorenson roligt accepterede, at pandemien repræsenterede "den værste katastrofe, der nogensinde er sket for Marriott". Han forklarede, at der ville skulle træffes vanskelige beslutninger, men forsikrede medarbejderne om, at krisen ville slutte, og at Marriott til sidst ville være klar til at få succes igen.

I mellemtiden åbnede flere Marriott-hoteller deres døre for frontlinjemedarbejdere, der kæmpede mod pandemien, så de kunne bo gratis for at isolere sig fra deres kære, der var i farezonen.

Jacinda Ardern, premierminister i New Zealand

En anden leder, der fik ros for inspirerende kriseledelse under pandemien, var en politisk leder: New Zealands Jacinda Ardern. En kombination af beslutsomme handlinger, klar kommunikation og et menneskeligt præg fik New Zealand til at begrænse antallet af COVID-19-dødsfald til kun 22, samtidig med at landet fik mulighed for at lempe restriktionerne for indespærring langt tidligere end de fleste andre lande.

Desværre havde Ardern en vis øvelse i at håndtere kriser, idet hun havde ledet landet gennem den hjertesorg, som blev forårsaget af moskéskydningen i Christchurch i marts 2019. I kølvandet på skyderierne viste Ardern igen beundringsværdigt kriselederskab. Hun viste følsomhed og medfølelse for ofrene og samlede nationen om sine værdier om at være et åbent og tolerant land. Hun handlede også hurtigt for at ændre New Zealands våbenlove.

Kevin R. Johnson, administrerende direktør for Starbucks

Da to sorte mænd fejlagtigt blev anholdt i en Starbucks i Philadelphia i 2018 på grund af racistisk profilering fra de ansattes og lederens side, befandt kaffehusgiganten sig pludselig i centrum af en ophedet diskussion om racisme. Så stor var dens omfang, at begivenheden truede med at skade Starbucks' omdømme og måske endda fremtid på ubestemt tid.

Starbucks undgik dog for størstedelen at lide skade på længere sigt takket være administrerende direktør Kevin R. Johnson, som valgte dette øjeblik til at demonstrere et fremragende kriselederskab.

Vi kan diskutere, om denne uddannelse var en succes, og om den overhovedet var nødvendig, men ved at følge skabelonen for en administrerende direktør i en krise ændrede Johnson fortællingen, og hændelsen betragtes nu som et eksempel på god ledelse i en krise.

Carsten Spohr, administrerende direktør for Lufthansa

At beskrive de begivenheder, hvor en selvmordstruet Germanwings-pilot bevidst styrtede ned med et fly og dræbte 150 passagerer og besætningsmedlemmer, som en krise, nedtoner tragediens omfang. Den administrerende direktør for Lufthansa, som er moderselskab for Germanwings, undskyldte dybt og flere gange og udtrykte enorme følelser og medfølelse med ofrene og deres familier. Lufthansas medfølende behandling af ofrenes familier var et eksempel på god kriseledelse.

Da Carsten Spohr talte til offentligheden og sine medarbejdere, var han ærlig og beskrev flystyrtet som "vores værste mareridt", og ligesom Jacinda Ardern foretog han hurtige politiske ændringer for at sikre, at en lignende tragedie aldrig kunne ske igen.

Ed Stack, administrerende direktør for Dick's Sporting Goods, og Rose Marcario, administrerende direktør for Patagonia

Mens nogle kriser er umiddelbare og åbenlyse og dominerer nyhedskanalerne døgnet rundt, er andre mere subtile og varige. At håndtere disse kræver talentfulde, men også modige ledere, som er villige til at gå forrest.

Selv om salget af skydevåben tegner sig for en betydelig del af hans virksomheds overskud, overtalte den administrerende direktør for den amerikanske detailhandler Dick's Sporting Goods sin bestyrelse til at stoppe salget af våben og ammunition i deres butikker som reaktion på den tragiske stigning i antallet af skoleskyderier i de seneste år. I stedet for at gøre det populære eller strategiske besluttede Ed Stack, at han og virksomheden havde en moralsk forpligtelse til at udvise kriseledelse og være en del af løsningen.

"Moralsk imperativ" kunne være titlen på den afgående Patagonia-chef Rose Marcarios selvbiografi. Under hendes ledelse har Patagonia sagsøgt Trump Whitehouse for at reducere størrelsen af Utahs Bears Ears National Monument. Virksomheden har forpligtet sig til kun at levere skræddersyet tøj til virksomheder, der har en overbevisende bæredygtighedsplan. Desuden donerede Marcario de 10 millioner amerikanske dollars i besparelser, som Patagonia ufrivilligt modtog på grund af skattelettelser, som virksomheden var uenig i, til non-profitorganisationer, der arbejder for at bekæmpe klimaændringer.

Samtidig med at Marcario har taget stilling til miljøspørgsmål, har han overvåget Patagonias hidtil usete vækst. Det ville være kynisk og uretfærdigt over for Marcario at hævde, at lederskab handler om at vende en krise til en mulighed - Patagonia har altid været et brand baseret på stærke miljøværdier. Men indflydelsesrige ledere ser helt sikkert en krise ikke blot som noget, der skal overleves, men som en chance for at forbedre sig.

I en tid, hvor store dele af verden har mistet tilliden til vores politiske ledere (undtagen i New Zealand, naturligvis), kan brands og organisationer gå ud over forretningsgrænserne og vise både medarbejdere og den brede befolkning, hvordan vi kan se op til og navigere i disse ekstraordinære tider.