4 Fatal Flaws in Your Corporate Strategy Meeting

Embora os grandes produtos e serviços possam aparecer como que por magia, num lampejo de inspiração na mente dos seus criadores, as empresas fantásticas não acontecem por acaso. Precisam de ser cultivadas. Precisam de direção. Precisam de uma, bem, digamos assim: precisam de uma estratégia.

A palavra "estratégia" tem sido tão utilizada nos últimos anos que se tornou numa espécie de chavão empresarial. No processo, o termo perdeu muito do seu poder e significado. Isso não a torna menos importante. Afinal de contas, se a estratégia for correta, o negócio não é assim tão complicado. "Escolhe-se uma direção e implementa-se como um raio", disse Jack Welch, o lendário CEO da GE.

Embora muitos dos seus empregados provavelmente adoptem a palavra "estratégico" no seu título de trabalho ou currículo, a realidade é que o dia a dia da maioria dos empregados na maioria das empresas é um mar turbulento de operações, resolvendo problema após problema. De acordo com um estudo publicado na Harvard Business Review, 95% dos funcionários de empresas de média e grande dimensão não conhecem ou não compreendem a estratégia da sua empresa. Estão demasiado ocupados a apagar fogos para perguntarem porquê. Isto aplica-se igualmente aos gestores de topo, e é precisamente por isso que as mentes mais brilhantes da empresa precisam de reservar regularmente espaço nas suas agendas para discutir a estratégia empresarial e apenas a estratégia empresarial.

Não existem regras definidas quanto à frequência com que as empresas devem realizar reuniões de estratégia empresarial. A frequência varia de acordo com a dimensão da empresa, o sector e uma série de outros factores. Reuniões anuais do conselho de administração é o mínimo com que se deve comprometer. Algumas empresas optam por reuniões trimestrais, enquanto outras preferem reuniões mensais de estratégia empresarial. Independentemente da frequência com que se realizam, estas reuniões devem ser altamente produtivas e definir uma direção clara para a organização, os seus funcionários e outras partes interessadas.

As reuniões de estratégia empresarial que não conseguem atingir este objetivo são normalmente afectadas por uma ou várias falhas que podem fazer descarrilar todo o processo.

Não compreender o objetivo de uma reunião estratégica

Como já vimos, a palavra "estratégia" é utilizada de forma tão generalizada, e muitas vezes incorretamente, que se tornou um termo confuso. Qualquer reunião com uma pitada de planeamento é agora considerada uma reunião estratégica. Assim, comecemos por dizer o que uma reunião de estratégia empresarial não deve incluir:

Uma reunião de estratégia não é apenas uma avaliação do desempenho em relação aos objectivos financeiros. Uma estratégia empresarial resulta em acções que se traduzem em resultados empresariais - e não o contrário.

De facto, uma reunião de estratégia empresarial não deve ter nada a ver com o orçamento. Os orçamentos enumeram os pormenores relativos ao montante total das despesas e receitas planeadas, ao passo que uma estratégia é uma base para definir e dar prioridade aos investimentos necessários.

O crescimento não é uma estratégia. Ponto final.

Uma estratégia empresarial não é uma lista de tarefas para toda a empresa. Uma estratégia resultará numa série de planos e acções sincronizados, mas a estratégia em si concentra-se no panorama geral e não se deixa atolar nas operações.

Finalmente, uma estratégia empresarial não é uma reunião anual ou mensal. É um processo vivo, respirável e adaptável.

Então, o que é que uma reunião de estratégia empresarial deve incluir?

Como explica Ted Jackson, da ClearPoint Strategy: "As reuniões de operações medem: "Estamos a fazer as coisas bem?", enquanto as reuniões de estratégia medem: "Estamos a fazer as coisas certas?"

Falta de adesão à reunião

Uma vez mordido, duas vezes tímido, e muitos executivos seniores já viram muitas horas preciosas serem desperdiçadas numa reunião de estratégia improdutiva e sem direção, o que explica o facto de não estarem a dar saltos de alegria ao saberem que está prevista outra reunião. Para o organizador da reunião, transformar essa apatia em ardor é essencial para garantir que a reunião de estratégia empresarial seja um sucesso.

A primeira tarefa, e sem dúvida a mais importante, é decidir quem deve estar na sala ou na chamada. Isto é menos simples do que pode parecer. Enquanto muitas empresas mantêm a abordagem comprovada de convidar apenas os membros do conselho de administração, outras expandem essa abordagem e convidam qualquer pessoa que responda ao membro sénior da equipa - normalmente o CEO. Está a tornar-se cada vez mais popular entre as organizações mais jovens e dinâmicas convidar uma secção transversal de todos os funcionários, incluindo os recém-chegados e os quase reformados, para representar verdadeiramente a força de trabalho. Mesmo que opte por uma abordagem mais tradicional, certifique-se de que tem alguns funcionários mais recentes e que nem todos os participantes são executivos de longa data que provavelmente votarão a favor de fazer o que sempre fizeram.

Por outro lado, é necessário garantir que não há demasiados participantes. Em Decide & Deliver: 5 Steps to Breakthrough Performance, os autores Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins e Paul Rogers supõem que sete é o tamanho ideal de um grupo de tomada de decisões e que a eficácia é reduzida em 10% por cada participante adicional. Se o seu grupo tiver provavelmente mais de 15 pessoas, considere formas de os dividir em subgrupos para trabalharem em diferentes elementos da estratégia.

Depois de ter decidido quem vai participar, tem a difícil tarefa de encontrar uma altura em que as pessoas mais ocupadas da sua organização estejam todas disponíveis ao mesmo tempo. Sugestão: utilize uma ferramenta de marcação automática e deixe que os participantes façam o trabalho difícil por si.

Finalmente, quando a ordem de trabalhos for divulgada, peça a todos os participantes que tragam uma vontade de se envolverem e aprenderem com novos processos, uma mente aberta e uma pele grossa. A estratégia exige honestidade absoluta.

Planeamento prévio insuficiente

Desde estagiários a diretores executivos, todos nós já nos apressámos a ir para uma reunião que apareceu no ecrã do nosso computador portátil, desconhecendo totalmente o assunto ou o motivo da reunião e com menos de zero de preparação. Isso é muitas vezes aceitável. Ser flexível e capaz de pensar com os próprios pés é uma competência essencial para sobreviver no local de trabalho moderno.

No entanto, as reuniões de estratégia empresarial não são reuniões normais. Não é uma opção para a pessoa que organiza ou coordena a reunião, nem para os participantes. Quanto maior e mais complexa for a empresa, mais crítica e complexa será a reunião estratégica, exigindo cada vez mais recursos para facilitar estas reuniões essenciais.

Agenda: O simples facto de ter uma ordem de trabalhos não é suficiente. Uma boa ordem de trabalhos deve definir o que será abordado na reunião, que perguntas serão feitas e quanto tempo será atribuído a cada tópico. Ao fazê-lo, informa os participantes do que lhes é pedido antes e durante a reunião e permite-lhes prepararem-se para os assuntos mais importantes.

Estratégia atual: Se ainda não estiver evidente na ordem de trabalhos, sublinhe novamente que todos os participantes devem rever e estar familiarizados com a estratégia atual e com o que foi discutido na reunião de estratégia empresarial anterior, caso tenha havido uma.

Opiniões dos funcionários: Se não estiver representada na reunião de estratégia uma parte transversal dos trabalhadores, recolha as opiniões e pontos de vista da força de trabalho através de um inquérito aos trabalhadores a ser apresentado na reunião.

A parte mais substancial do trabalho prévio é a pesquisa de planeamento estratégico que deve funcionar como a espinha dorsal da reunião de estratégia empresarial. Nas grandes organizações, há departamentos inteiros dedicados à produção deste tipo de relatórios. No entanto, as organizações mais pequenas não devem descurar esta investigação crítica. O planeamento estratégico de alto nível deve incluir:

Pensar que o trabalho está concluído quando a reunião termina

Reunião terminada. Trabalho árduo efectuado. Está na altura de tomar uma bebida e celebrar? Infelizmente, é aqui que começa o trabalho árduo. Para um número considerável de empresas que sentem que as suas reuniões de estratégia empresarial não estão a dar resultados, não são as reuniões em si que não estão a funcionar. No momento em que todos saem da sala de reuniões ou regressam a casa após os dois dias de reunião de estratégia empresarial, despedem-se do panorama geral e voltam imediatamente a mergulhar naquelas plataformas operacionais em chamas.

De acordo com um relatório, os líderes passam menos de três horas por mês a rever, comunicar ou trabalhar na estratégia, enquanto 90% dos líderes confessam que não a executam. Todo o trabalho árduo realizado durante a reunião evapora-se no éter assim que a reunião é encerrada. Mas não tem de ser assim:

Mais importante ainda, assegure-se de que os elementos relevantes da sua estratégia empresarial, ou as alterações à estratégia empresarial, são comunicados ao resto da organização. Isto não significa necessariamente publicar as actas para que todos os empregados as vejam - embora essa seja uma via que algumas empresas escolheram para promover uma cultura de total transparência. Através de canais de comunicação interna, reuniões e reuniões individuais, os gestores de topo podem transmitir a informação relevante aos trabalhadores. Afinal, uma vez partilhada abertamente a nova estratégia, o ónus de a concretizar recai sobre todos, e não apenas sobre os líderes seniores.

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