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Aunque los grandes productos y servicios pueden aparecer como por arte de magia, como un destello de inspiración en la mente de sus creadores, las empresas asombrosas no surgen de la nada. Hay que cultivarlas. Necesitan dirección. Necesitan una, bueno, digámoslo así: necesitan una estrategia.
La palabra "estrategia" se ha utilizado tanto en los últimos años que se ha convertido en una especie de palabra de moda corporativa. En el proceso, el término ha perdido gran parte de su poder y significado. Pero no por ello es menos importante. Al fin y al cabo, si la estrategia es correcta, el negocio no es tan complicado. "Eliges una dirección y la aplicas a rajatabla", decía Jack Welch, el legendario CEO de GE.
Aunque es probable que muchos de sus empleados adopten el término "estratégico" en el título de su puesto o en su currículum, la realidad es que el día a día de la mayoría de los empleados de la mayoría de las empresas es un mar turbulento de operaciones, resolviendo un problema tras otro. Según un estudio publicado en Harvard Business Review, el 95% de los empleados de medianas y grandes empresas no conocen o no entienden la estrategia de su empresa. Están demasiado ocupados apagando fuegos como para preguntarse por qué. Esto se aplica igualmente a los altos directivos, que es precisamente la razón por la que las mentes más brillantes de la empresa necesitan hacer un hueco en sus agendas con regularidad para hablar de estrategia corporativa y sólo de estrategia corporativa.
No hay reglas fijas sobre la frecuencia con la que las empresas deben celebrar reuniones de estrategia corporativa. La frecuencia variará en función del tamaño de la empresa, el sector y otros muchos factores. Lo mínimo a lo que debería comprometerse es a celebrar reuniones anuales del consejo de administración. Algunas empresas optan por reuniones trimestrales, mientras que otras prefieren reuniones mensuales de estrategia corporativa. Independientemente de la frecuencia con que se celebren, estas reuniones deben ser muy productivas y marcar una dirección clara para la organización, sus empleados y otras partes interesadas.
Las reuniones de estrategia empresarial que no lo consiguen suelen pecar de uno, o varios, de un puñado de defectos que pueden hacer descarrilar todo el proceso.
Malinterpretar el objetivo de una reunión estratégica
Como ya hemos visto, "estrategia" se utiliza tan ampliamente, y a menudo de forma incorrecta, que se ha convertido en un término confuso. En la actualidad, cualquier reunión que contenga una pizca de planificación se considera una reunión estratégica. Así que empecemos diciendo lo que no debe incluir una reunión de estrategia corporativa:
Una reunión de estrategia no es una mera evaluación de los resultados en relación con los objetivos financieros. Una estrategia corporativa da lugar a acciones que se traducen en resultados empresariales, y no al revés.
De hecho, una reunión de estrategia corporativa no debería tratar en absoluto sobre el presupuesto. Los presupuestos enumeran los detalles relativos a la cantidad total de gastos e ingresos previstos, mientras que una estrategia es una base para definir y priorizar las inversiones necesarias.
El crecimiento no es una estrategia. Y punto.
Una estrategia corporativa no es una lista de tareas para toda la empresa. Una estrategia dará lugar a una serie de planes y acciones sincronizados, pero la estrategia en sí se centra en el panorama general y no se atasca en las operaciones.
Por último, una estrategia corporativa no es una reunión anual o mensual. Es un proceso vivo, que respira y se adapta.
Entonces, ¿qué debe incluir una reunión de estrategia corporativa?
Como explica Ted Jackson, de ClearPoint Strategy "Las reuniones de operaciones miden: "¿Estamos haciendo las cosas bien?", mientras que las reuniones de estrategia miden: "¿Estamos haciendo las cosas correctas?".
Falta de aceptación de la reunión
Una vez mordido, dos veces tímido, y muchos altos ejecutivos han visto demasiadas horas preciosas desperdiciadas en una reunión de estrategia improductiva y sin dirección, lo que explica por qué no saltan de alegría al oír que hay otra en el horizonte. Para el organizador de la reunión, convertir esa apatía en ardor es esencial para garantizar que la reunión de estrategia corporativa sea un éxito.
La primera tarea, y posiblemente la más importante, es decidir quién debe estar en la sala o en la llamada. Esto es menos sencillo de lo que parece. Mientras que muchas empresas siguen el método tradicional de invitar sólo a los miembros del consejo de administración, otras lo amplían y preguntan a cualquiera que dependa del miembro más alto del personal, normalmente el Director General. Cada vez es más popular entre las organizaciones más jóvenes y dinámicas invitar a una muestra representativa de todos los empleados, incluidos los recién incorporados y los casi jubilados, para representar realmente a la plantilla. Incluso si opta por el enfoque más tradicional, asegúrese de que hay algunos empleados nuevos y de que no todos los asistentes son ejecutivos con muchos años de servicio que probablemente voten a favor de hacer lo que siempre han hecho.
Por otro lado, hay que asegurarse de que no haya demasiados asistentes. En Decide & Deliver: 5 Steps to Breakthrough Performance, los autores Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins y Paul Rogers conjeturan que siete es el tamaño óptimo de un grupo de toma de decisiones y que la eficacia se reduce en un 10% por cada asistente adicional. Si es probable que su grupo tenga más de 15 personas, considere la posibilidad de dividirlos en subgrupos para que trabajen en distintos elementos de la estrategia.
Una vez que haya decidido quién va a asistir, tendrá la nada envidiable tarea de encontrar un momento en el que las personas más ocupadas de su organización estén todas disponibles al mismo tiempo. El mejor consejo: utiliza una herramienta de programación automatizada y deja que los asistentes hagan el trabajo duro por ti.
Por último, cuando se publique el orden del día, pida a todos los participantes que estén dispuestos a comprometerse y aprender de los nuevos procesos, que tengan la mente abierta y la piel gruesa. La estrategia requiere honestidad absoluta.
Planificación previa insuficiente
Desde el becario hasta el Director General, todos hemos acudido corriendo a una reunión que ha aparecido en la pantalla de nuestro portátil, sin saber en absoluto el tema o el motivo de la reunión y con menos de cero preparativos hechos. A menudo es aceptable. Ser flexible y capaz de pensar sobre la marcha es una habilidad fundamental para sobrevivir en el mundo laboral moderno.
Sin embargo, las reuniones de estrategia empresarial no son reuniones normales. Ni la persona que organiza o coordina la reunión ni los asistentes pueden improvisar. Cuanto más grande y compleja sea la empresa, más crítica y compleja será la reunión estratégica, lo que requerirá cada vez más recursos para facilitar estas reuniones esenciales.
Orden del día: No basta con tener un orden del día. Un buen orden del día debe establecer qué se tratará en la reunión, qué preguntas se harán y cuánto tiempo se dedicará a cada tema. De este modo, se indica a los participantes lo que se espera de ellos antes y durante la reunión y se les permite prepararse para los temas más destacados.
Estrategia actual: Si aún no es evidente en el orden del día, subraya de nuevo que todos los asistentes deben revisar y estar muy familiarizados con la estrategia actual y con lo que se debatió en la anterior reunión de estrategia corporativa, si la hubo.
Opiniones de los empleados: Si en la reunión estratégica no está representada una muestra representativa de los empleados, recoja las opiniones y puntos de vista de toda la plantilla mediante una encuesta a los empleados que se presentará en la reunión.
La parte más importante del trabajo previo es la investigación sobre planificación estratégica, que debería constituir la espina dorsal de la reunión de estrategia corporativa. En las grandes empresas, habrá departamentos enteros dedicados a elaborar este tipo de informes. Sin embargo, las organizaciones más pequeñas no deberían pasar por alto esta investigación fundamental. La planificación estratégica de alto nivel debe incluir
Pensar que el trabajo está hecho cuando termina la reunión
Reunión terminada. Trabajo duro realizado. ¿Hora de tomar algo y celebrarlo? Desgraciadamente, aquí es donde empieza el trabajo duro. Para un número considerable de empresas que creen que sus reuniones de estrategia corporativa no están dando resultados, lo que no funciona no son las reuniones en sí. En el momento en que todo el mundo abandona la sala de reuniones o se dirige a casa después de dos días de reuniones estratégicas fuera de la empresa, se despiden de la visión de conjunto y vuelven a sumergirse inmediatamente en esas plataformas operativas candentes.
Según un informe, los líderes dedican menos de tres horas al mes a revisar, comunicar o trabajar en la estrategia, mientras que el 90 por ciento de los líderes confiesan que fracasan en la ejecución. Todo el duro trabajo realizado durante la reunión se evapora en el éter en el momento en que se levanta la sesión. Pero no tiene por qué ser así:
Y lo que es más importante, asegúrese de que los elementos relevantes de su estrategia corporativa, o los cambios en la misma, se comunican al resto de la organización. Eso no significa necesariamente publicar las actas para que las vean todos los empleados, aunque es una vía que algunas empresas han elegido para fomentar una cultura de transparencia total. A través de los canales de comunicación interna, las asambleas públicas y las reuniones individuales, los altos directivos pueden transmitir la información pertinente a los trabajadores. Al fin y al cabo, una vez que se comparte abiertamente la nueva estrategia, la responsabilidad de cumplirla recae en todos, no sólo en los altos directivos.
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