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Aunque los grandes productos y servicios pueden aparecer como por arte de magia, como un destello de inspiración en la mente de sus creadores, las empresas asombrosas no surgen de la nada. Hay que cultivarlas. Necesitan dirección. Necesitan una, bueno, digámoslo así: necesitan una estrategia.
La palabra "estrategia" se ha utilizado tanto en los últimos años que se ha convertido en una especie de palabra de moda en el mundo empresarial. En el proceso, el término ha perdido gran parte de su poder y significado. Pero no por ello es menos importante. Al fin y al cabo, si la estrategia es correcta, el negocio no es tan complicado. "Eliges una dirección y la aplicas a rajatabla", decía Jack Welch, el legendario CEO de GE.
Aunque es probable que muchos de sus empleados adopten el término "estratégico" en el título de su puesto o en su currículum, la realidad es que el día a día de la mayoría de los empleados de la mayoría de las empresas es un mar turbulento de operaciones, resolviendo un problema tras otro. Según un estudio publicado en Harvard Business Review, el 95% de los empleados de medianas y grandes empresas no conocen o no entienden la estrategia de su empresa. Están demasiado ocupados apagando fuegos como para preguntarse por qué. Esto se aplica igualmente a los altos directivos, que es precisamente la razón por la que las mentes más brillantes de la empresa necesitan hacer un hueco en sus agendas con regularidad para discutir la estrategia corporativa y sólo la estrategia corporativa.
No hay reglas fijas sobre la frecuencia con la que las empresas deben celebrar reuniones de estrategia corporativa. La frecuencia variará en función del tamaño de la empresa, el sector y otros muchos factores. Lo mínimo a lo que debe comprometerse es a celebrar reuniones anuales del consejo de administración. Algunas empresas optan por reuniones trimestrales, mientras que otras prefieren reuniones mensuales de estrategia corporativa. Independientemente de su frecuencia, estas reuniones deben ser muy productivas y marcar una dirección clara para la organización, sus empleados y otras partes interesadas.
Las reuniones de estrategia empresarial que no lo consiguen suelen adolecer de uno, o varios, de un puñado de defectos que pueden hacer descarrilar todo el proceso.
Malinterpretar el propósito de una reunión estratégica
Como ya hemos visto, "estrategia" se utiliza tan ampliamente, y a menudo de forma incorrecta, que se ha convertido en un término confuso. Cualquier reunión que contenga una pizca de planificación se considera ahora una reunión estratégica. Así que empecemos por establecer lo que no debe incluir una reunión de estrategia corporativa:
Entonces, ¿qué debe incluir una reunión de estrategia corporativa?
Como explica Ted Jackson, de ClearPoint Strategy "Las reuniones de operaciones miden: "¿Estamos haciendo las cosas bien?", mientras que las reuniones de estrategia miden: "¿Estamos haciendo las cosas correctas?".
Falta de aceptación de la reunión
Una vez mordido, dos veces tímido, y muchos altos ejecutivos han visto demasiadas horas preciosas desperdiciadas en una reunión de estrategia improductiva y sin rumbo, lo que explica por qué no saltan de alegría al oír que hay otra en el horizonte. Para el organizador de la reunión, convertir esa apatía en ardor es esencial para garantizar que la reunión de estrategia corporativa sea un éxito.
Insuficiente planificación previa
Desde el becario hasta el director general, todos hemos acudido corriendo a una reunión que ha aparecido en la pantalla de nuestro portátil, sin saber en absoluto el tema o el motivo de la reunión y con menos de cero preparativos hechos. A menudo es aceptable. Ser flexible y capaz de pensar sobre la marcha es una habilidad fundamental para sobrevivir en el mundo laboral moderno.
Sin embargo, las reuniones de estrategia empresarial no son reuniones normales. Ni la persona que organiza o coordina la reunión ni los asistentes pueden improvisar. Cuanto más grande y compleja sea la empresa, más crítica y compleja será la reunión estratégica, lo que requerirá cada vez más recursos para facilitar estas reuniones esenciales.
Agenda: No basta con tener una agenda. Un buen orden del día debe establecer qué se tratará en la reunión, qué preguntas se harán y cuánto tiempo se dedicará a cada tema. De este modo, se indica a los participantes lo que se espera de ellos antes y durante la reunión y se les permite prepararse para los temas más destacados.
Estrategia actual: Si aún no es evidente en el orden del día, subraya de nuevo que todos los asistentes deben revisar y estar muy familiarizados con la estrategia actual y con lo que se debatió en la anterior reunión de estrategia corporativa, si la hubo.
Opiniones de los empleados: Si en la reunión estratégica no está representada una muestra representativa de los empleados, recoja las opiniones y puntos de vista de toda la plantilla mediante una encuesta que se presentará en la reunión.
La parte más importante del trabajo previo es la investigación sobre planificación estratégica, que debería constituir la espina dorsal de la reunión de estrategia corporativa. En las grandes empresas, habrá departamentos enteros dedicados a elaborar este tipo de informes. Sin embargo, las organizaciones más pequeñas no deberían pasar por alto esta investigación fundamental. La planificación estratégica de alto nivel debe incluir:
Pensar que el trabajo está hecho cuando acaba la reunión
Reunión terminada. Trabajo duro realizado. ¿Hora de tomar una copa y celebrarlo? Por desgracia, aquí es donde empieza el trabajo duro. Para un número considerable de empresas que creen que sus reuniones de estrategia corporativa no están dando resultados, lo que no funciona no son las reuniones en sí. En el momento en que todo el mundo abandona la sala de reuniones o se dirige a casa después de dos días de reuniones estratégicas fuera de la empresa, se despiden de la visión de conjunto y vuelven a sumergirse inmediatamente en esas plataformas operativas candentes.
Según un informe, los líderes dedican menos de tres horas al mes a revisar, comunicar o trabajar en la estrategia, mientras que el 90 por ciento de los líderes confiesa no ejecutar. Todo el duro trabajo realizado durante la reunión se evapora en el éter en el momento en que se levanta la sesión. Pero no tiene por qué ser así:
Y lo que es más importante, asegúrese de que los elementos relevantes de su estrategia corporativa, o los cambios en la misma, se comunican al resto de la organización. Eso no significa necesariamente publicar las actas para que las vean todos los empleados, aunque es una vía que algunas empresas han elegido para fomentar una cultura de transparencia total. A través de los canales de comunicación interna, las asambleas públicas y las reuniones individuales, los altos directivos pueden transmitir la información pertinente a los trabajadores. Al fin y al cabo, una vez que se comparte abiertamente la nueva estrategia, la responsabilidad de cumplirla recae en todos, no sólo en los altos directivos.
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