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¿Cuáles son los atributos que hacen a un gran CEO?
Como puede imaginarse, dados los miles de millones que hay en juego, es un tema que se ha investigado a fondo. Según la consultora Korn Ferry, que ha evaluado a casi 70 millones de ejecutivos a lo largo de los años, tres de las cuatro principales cualidades de un gran CEO son exactamente las que todo el mundo espera: alguien que establece visión y estrategia, muestra perspicacia financiera y puede impulsar el crecimiento. Entonces, ¿cuál es la cuarta?
Igual de necesaria, pero a menudo pasada por alto, es la capacidad de liderazgo de un CEO durante una crisis. Como saben los aficionados al deporte, cualquiera puede entrenar a un equipo cuando va ganando, pero cuando las cosas no van como uno quiere, es cuando los grandes entrenadores y directivos demuestran su valía. En política se dice que los líderes se forjan en tiempos de crisis. Lo mismo ocurre en la empresa.
2020 ha sido una auténtica crisis para las empresas de todo el mundo. COVID-19 ha causado estragos en casi todas las industrias, provocando una caída en picado de los ingresos, despidos masivos y la desaparición de empresas enteras. ¿Qué podrían haber hecho, y qué podrían hacer todavía, los altos cargos para demostrar su liderazgo durante una crisis así?
En un libro blanco publicado recientemente en el que se examina la cuestión, McKinsey & Company sostienen que hay un puñado de comportamientos que tienen en común los líderes que triunfan ante acontecimientos catastróficos.
Movilizar una red de equipos: Los líderes inteligentes entienden que el típico estilo de gestión descendente y el flujo de información y toma de decisiones no son adecuados para tiempos de crisis. Por ello, los dirigentes deben establecer prioridades claras y facultar a sus equipos para aplicar soluciones. También deben elevar una red de responsables de la toma de decisiones en toda la organización.
**La incertidumbre y la imprevisibilidad provocan de forma natural sentimientos de miedo y ansiedad en casi todas las personas. Los buenos líderes dan ejemplo y se mueven entre la confianza y el realismo.
**Los líderes que necesitan todos los datos y análisis para tomar decisiones no son adecuados en tiempos de crisis. Los líderes de éxito mantienen la calma, asimilan la información disponible y luego actúan con claridad y decisión.
**Los empleados son personas, padres e hijos. En tiempos de crisis, se deslizan rápidamente por la jerarquía de necesidades hacia las preguntas fundamentales: ¿se verán afectados o perjudicados por esto mi familia, mis amigos o yo? El liderazgo en situaciones de crisis consiste en comprender que todas las catástrofes son, ante todo, situaciones humanas.
Los buenos líderes predican con el ejemplo
Pueden parecer comportamientos de sentido común, pero el número de empresas que han cedido ante la presión demuestra que no es así. Son características sofisticadas, discretas y humildes, y adoptarlas se vuelve aún más complicado cuando los tiempos se ponen difíciles. Difícil pero no imposible, como demuestran los siguientes ejemplos.
Arne Sorenson, CEO de Marriott Corporation
COVID-19 afectó a la industria hotelera más que a la mayoría de los sectores, acabando totalmente con meses de ingresos y con repercusiones a largo plazo que podrían durar años. Marriott es la mayor cadena hotelera mundial, con 200.000 empleados en todo el mundo; las posibles consecuencias del coronavirus podrían ser catastróficas.
Cuando la gravedad de la pandemia se hizo evidente, el director ejecutivo de Marriott, Arne Sorenson, dio un paso al frente para mostrar su liderazgo durante la crisis. Envió un mensaje de vídeo a todos los empleados. Empezó con compasión por los empleados o familiares afectados por la COVID-19 antes de que Sorenson aceptara con calma que la pandemia representaba "el peor desastre que le haya ocurrido nunca a Marriott". Explicó que habría que tomar decisiones difíciles, pero tranquilizó a los empleados asegurándoles que la crisis terminaría y que Marriott estaría finalmente preparada para volver a triunfar.
Mientras tanto, varios hoteles Marriott abrieron sus puertas para que trabajadores de primera línea que luchaban contra la pandemia se alojaran gratuitamente para aislarse de los seres queridos en riesgo.
Jacinda Ardern, Primera Ministra de Nueva Zelanda
Otra dirigente que se llevó los aplausos por su inspirador liderazgo en situaciones de crisis durante la pandemia fue una política: La neozelandesa Jacinda Ardern. Gracias a una combinación de acciones decisivas, comunicaciones claras y un toque humano, Nueva Zelanda limitó las muertes por COVID-19 a sólo 22, al tiempo que permitió al país suavizar las restricciones de cierre mucho antes que la mayoría de los demás países.
Desafortunadamente, Ardern tenía algo de práctica en el manejo de crisis, ya que había dirigido al país a través de la angustia causada por los tiroteos en la mezquita de Christchurch en marzo de 2019. Tras el tiroteo, Ardern volvió a demostrar un admirable liderazgo en situaciones de crisis. Mostró sensibilidad y compasión por las víctimas y reunió a la nación en torno a sus valores de ser un país abierto y tolerante. También actuó rápidamente para cambiar las leyes de armas de Nueva Zelanda.
Kevin R. Johnson, Consejero Delegado de Starbucks
Cuando dos hombres negros fueron arrestados erróneamente en un Starbucks de Filadelfia en 2018 debido a un perfil racial por parte de los empleados y el gerente, el gigante de las cafeterías se encontró de repente en el centro de una acalorada discusión sobre el racismo. Tal fue su magnitud, que el suceso amenazó con dañar indefinidamente la reputación, y tal vez incluso el futuro, de Starbucks.
Sin embargo, en su mayor parte, Starbucks evitó cualquier daño a largo plazo gracias a su CEO, Kevin R. Johnson, que eligió ese momento para demostrar un excelente liderazgo de crisis.
Podemos discutir sobre el éxito de esta formación y sobre si era necesaria, pero al seguir el modelo del CEO en una crisis, Johnson cambió la narrativa y el incidente se considera ahora un ejemplo de buen liderazgo durante una crisis.
Carsten Spohr, Consejero Delegado de Lufthansa
Calificar de crisis los sucesos en los que un piloto suicida de Germanwings estrelló deliberadamente un avión, matando a 150 pasajeros y tripulación, resta importancia a la magnitud de la tragedia. El Consejero Delegado de Lufthansa, la empresa matriz de Germanwings, presentó profundas y múltiples disculpas, expresando una enorme emoción y empatía con las víctimas y sus familias. El trato compasivo de Lufthansa a las familias de las víctimas destacó como ejemplo de buen liderazgo de crisis.
Al dirigirse al público y a sus empleados, Carsten Spohr fue honesto, describiendo el accidente como "nuestra peor pesadilla" y, al igual que Jacinda Ardern, introdujo rápidos cambios en su política para garantizar que no volviera a repetirse una tragedia similar.
Ed Stack, Director General de Dick's Sporting Goods, y Rose Marcario, Directora General de Patagonia.
Mientras que algunas crisis son inmediatas y evidentes, y dominan los canales de noticias las 24 horas del día, otras son más sutiles y duraderas. Para hacerles frente se necesitan líderes con talento, pero también valientes, que estén dispuestos a liderar desde el frente.
A pesar de que la venta de armas de fuego representa una parte importante de los beneficios de su empresa, el director general de la cadena estadounidense Dick's Sporting Goods convenció a su consejo de administración para que dejara de vender armas y munición en sus tiendas en respuesta al trágico aumento del número de tiroteos en escuelas en los últimos años. En lugar de hacer lo popular o lo estratégico, Ed Stack decidió que tanto él como la empresa tenían el imperativo moral de mostrar cierto liderazgo en la crisis y formar parte de la solución.
Imperativo moral" podría ser el título de la autobiografía de la CEO saliente de Patagonia, Rose Marcario. Bajo su mandato, Patagonia ha demandado a la Casa Blanca de Trump por reducir el tamaño del Monumento Nacional Bears Ears de Utah. La empresa se ha comprometido a suministrar ropa a medida sólo a empresas que tengan un plan de sostenibilidad convincente. Además, Marcario donó a organizaciones sin ánimo de lucro dedicadas a la lucha contra el cambio climático los 10 millones de dólares de ahorro que Patagonia recibió involuntariamente debido a los recortes fiscales con los que la empresa no estaba de acuerdo.
Al tiempo que adoptaba una postura en cuestiones medioambientales, Marcario ha supervisado el crecimiento sin precedentes de Patagonia. Sería cínico e injusto para Marcario afirmar que el liderazgo consiste en convertir una crisis en una oportunidad: Patagonia siempre ha sido una marca basada en sólidos valores medioambientales. Sin embargo, los líderes influyentes sin duda ven una crisis no sólo como algo a lo que sobrevivir, sino como una oportunidad para mejorar.
En un momento en que gran parte del mundo ha perdido la fe en nuestros líderes políticos (excepto en Nueva Zelanda, claro), las marcas y las organizaciones pueden ir más allá de los confines de los negocios y mostrar tanto a los empleados como a la población en general cómo podemos afrontar y navegar en estos tiempos extraordinarios.
