Ekstraordinære bestyrelsesmøder: Hvorfor smidighed og dynamik er afgørende

I løbet af de sidste par uger har jeg set flere og flere nyhedshistorier, LinkedIn-opslag og tweets om afskedigelser i virksomheder i alle brancher, størrelser og steder. Nogle brancher bliver dog ramt hårdere end andre. Tag f.eks. rejsebranchen. Store hotelmærker må afskedige tusindvis af medarbejdere, mens andre er nødt til at foretage massive afskedigelser for at holde sig slank og operationel i disse usikre tider. Nogle virksomheder sætter endda deres medarbejdere på ulønnet orlov i en længere periode.

Det er alle sammen meget svære beslutninger at træffe for koncernledelsen og bestyrelsen. Der er ingen, heller ikke jeg selv, der foretager nogen vurderinger. Men for at nå frem til disse vanskelige beslutninger måtte der afholdes hastemøder i bestyrelsen - som alle uundgåeligt måtte foregå virtuelt. I betragtning af de regulerings- og overensstemmelsesmæssige forhindringer, som mange bestyrelser står over for, har SEC for nylig udsendt en vejledning for at hjælpe offentlige selskaber, investeringsselskaber og aktionærer med at afholde deres bestyrelsesmøder virtuelt i kølvandet på coronavirus-pandemien. Så det er gode nyheder og et skridt i den rigtige retning.

Men den uheldige kendsgerning er, at bestyrelsesmødeprocesser er gennemsyret af gammeldags traditioner, der virker arkaiske og kontraintuitive i forhold til det digitale miljø, som vi lever og arbejder i. Men med COVID-19, hvor forberedt er bestyrelsesmedlemmerne så på at justere og tilpasse sig? Hvad står i vejen for dem lige nu? Kan teknologien være den afgørende forskel mellem overlevelse og fiasko efter en krise?

**

For at besvare disse spørgsmål talte jeg med Ben Kepes, direktør for Diversity Ltd. Ud over at sidde i bestyrelsen for mange organisationer er han også analytiker i teknologibranchen og har skrevet for store publikationer som GigaOm og ReadWrite. Under Covid-19-pandemien dedikerer hans virksomhed, Cactus Outdoor, hele sin fabrik til produktionen af deresfacemask, der er fremstillet i New Zealand af uld og økologisk bomuld.

**

Her er uddrag af vores samtale.

**

Hvad er den traditionelle proces for at arrangere et bestyrelsesmøde? Hvor lang tid kan det tage at få alle bestyrelsesmedlemmer på linje og enige om en dag, et tidspunkt og en dagsorden?

Ben: For de fleste af os i dag, som er limet til vores digitale og mobile enheder, er processen med oprettelse af bestyrelsesmøder ret forældet og ineffektiv. Det starter normalt med at sidde i starten af året for at udarbejde acceptable datoer for møder for de næste 12 måneder på forhånd. Og har jeg nævnt, at det normalt sker med papir og kuglepen? Da så mange virksomheder står over for at skulle træffe vigtige og vanskelige beslutninger lige nu - og de skal gøre det hurtigt - fungerer denne forældede proces bare ikke, når man befinder sig i en krisesituation.

Derudover kan det nogle gange tage en evighed (det ser i hvert fald sådan ud) for bestyrelsesmedlemmer at blive enige om en dag og et tidspunkt, der fungerer for alle. Og fordi de befinder sig på et så højt niveau i organisationen (og deres ansvarsområder har enorm vægt og indflydelse), kan deres tilgængelighed ændre sig med et snuptag. Dette fører til endnu flere forsinkelser i forbindelse med gennemførelsen af hastende bestyrelsesmøder - og ofte kan det endda resultere i aflysninger. Aflyste bestyrelsesmøder er en luksus, som ingen virksomhed har råd til lige nu.

Kan dette ende med at forsinke drøftelser og beslutninger om vigtige emner/spørgsmål, som kan påvirke virksomhedens vækst og ROI positivt eller negativt?

Ben: Det handler i virkeligheden om, hvordan god styring ser ud for en dynamisk organisation, der forsøger at navigere i et miljø i forandring. Forestillingen om, at bestyrelser i teknologivirksomheder bruger forældede mødeprocesser og -metoder, er kontraintuitiv. Det siger en del om deres evne til at tilpasse sig skiftende miljøer. Lige nu vil bestyrelser overleve eller fejle på grundlag af deres smidighed og tilpasningsevne.

Den uheldige virkelighed er, at bestyrelsesmedlemmer nogle gange ikke opfylder deres pligter på grund af forsinkelser og ineffektivitet i forbindelse med sammenstød i planlægningen. For alle, der sidder i en bestyrelse, vil det være afgørende at tilpasse deres arbejdsmetoder og integrere visse værktøjer som Doodle og Zoom, som gør det nemt og effektivt at planlægge de nødbestyrelsesmøder, der i sidste ende kan være afgørende for, om de kommer ud på den anden side af det nuværende ustabile klima.

Jeg har indført Doodle i tre eller fire traditionelle bestyrelser, som jeg sidder i. Det har haft en enorm betydning for deres evne til at planlægge og afholde ad hoc-møder i nødsituationer (som så mange organisationer må gøre det lige nu). Men for de bestyrelser, der stadig gør tingene på den gammeldags måde, kan det, hvis de ikke udnytter teknologien og værktøjer som Doodle og Zoom fuldt ud, resultere i, at bestyrelsesmøderne simpelthen ikke finder sted.

Faren ved ikke at få planlagt akutte bestyrelsesmøder er reel og alvorlig. Det resulterer i et rorløst skib, som organisationer forsøger at styre gennem ustabile situationer. Dette er ikke et levedygtigt scenarie i nødsituationer som f.eks. det aktuelle udbrud af coronavirus. Bestyrelsen skal være i stand til at reagere hurtigt, da tingene ændrer sig dagligt. Derfor er det afgørende for bestyrelserne at kommunikere hurtigt, effektivt og regelmæssigt. Det er her, at værktøjer til fjernarbejde som Doodle Zoom er vigtige redskaber til at gøre det muligt.

Mener du, at dårligt afviklede bestyrelsesmøder kan have direkte indflydelse på, hvordan en organisation klarer (og klarer sig igennem) en nødsituation/krise? Kan du uddybe det?

Ben: Absolutely. Det er en tid, hvor folk skal mødes regelmæssigt og træffe hurtige beslutninger i et stadigt skiftende landskab. En bestyrelse, der ikke kan reagere på disse ændringer i realtid, vil ikke komme igennem denne krise (eller nogen anden krise for den sags skyld) - eller overhovedet.

De fleste bestyrelser, især børsnoterede organisationer, arbejder inden for et stærkt reguleret miljø (f.eks. Sarbanes Oxley, EU GDPR osv.). Så der er et væld af juridiske forpligtelser at tænke på, når det gælder overholdelse. Men problemet er, at bestyrelser har en tendens til at operere med et 90/10-forhold - 90 % fokuseret på overholdelse og 10 % fokuseret på forretningsstrategi. Midt i det aktuelle udbrud af coronavirus er dette forhold ikke levedygtigt eller fremtidssikret.

For at sikre god ledelse har bestyrelser brug for en dagsorden, en tidsplan, mål, resultater, bestyrelsespapirer og andre vigtige elementer. Men hvis alt dette "grej" ender med at være en hindring for, at bestyrelsen kan tænke og handle strategisk, er det om ikke irrelevant, så i det mindste er det i hvert fald ikke relevant at reagere på kriser. Det, jeg har fundet ud af, er, at når en bestyrelse indarbejder teknologi/værktøjer som Doodle og Zoom i deres arbejdsmetoder, kan det ses som en indikator for, om bestyrelsen er fremtidssikret og egnet til formålet. Det er vigtigere nu end nogensinde før.

Hvad er et råd du har til bestyrelser, der har travlt med at arrangere nødbestyrelsesmøder?

Ben: Næsten alle bestyrelser, jeg sidder i, mødes mindst en gang om ugen (og nogle dagligt). Det kan være hurtige 30-minutters opdateringer eller mere dybtgående samtaler, der kan vare et par timer. Selv organisationer med potentielt store vækstmuligheder lige nu (f.eks. e-handel, leveringstjenester, logistik, lager/distribution) skal kunne reagere hurtigt på skiftende situationer. Det betyder, at bestyrelsesmedlemmer skal være konstant informeret. Men hvis de ikke har de rigtige værktøjer til at skabe forbindelse, mødes og koordinere mellem andre bestyrelsesmedlemmer, investorer og aktionærer, så har de større problemer.

Der er to afgørende karakteristika ved et godt styringsprogram: tilpasningsevne og dynamik. En stor del af dette er at kunne planlægge møder på ad hoc-basis. Alle organisationer bruger i dag meget tid på at tale om digital transformation. Men mange ledende medarbejdere (og bestyrelser) ser dette som noget, der primært fokuserer på kundeoplevelsen og salgskontaktpunkterne. Men det er mere end det og vedrører alle dele af den måde, en organisation fungerer på. Så bestyrelser, der indfører værktøjer som Doodle og Zoom på bestyrelsesniveau, er et andet eksempel på digital transformation. Hvis en bestyrelse ikke udviser en digital tankegang, hvordan kan den så forvente, at dens organisation kan overleve en krise, endsige vokse, efter at krisen er overstået?

For at få et nærbillede af, hvordan Doodle-Zoom-integrationen rent faktisk fungerer - og hvordan den kan hjælpe din bestyrelse med at oprette bestyrelsesmøder i nødstilfælde på få minutter - se denne video.