4 failles fatales dans votre réunion de stratégie d'entreprise

Si les produits et services de qualité peuvent apparaître comme par magie, comme un éclair d'inspiration dans l'esprit de leurs créateurs, les entreprises extraordinaires, elles, ne se créent pas par hasard. Elles ont besoin d'être cultivées. Elles ont besoin d'une direction. Elles ont besoin d'une stratégie.

Le mot "stratégie" a été tellement galvaudé ces dernières années qu'il est devenu une sorte de mot à la mode dans les entreprises. Ce faisant, il a perdu une grande partie de son pouvoir et de sa signification. Cela n'enlève rien à son importance. Après tout, si la stratégie est correcte, les affaires ne sont pas si compliquées. "Vous choisissez une direction et vous la mettez en œuvre comme un diable", a déclaré Jack Welch, le légendaire PDG de GE.

Bien que nombre de vos employés soient susceptibles d'adopter le terme "stratégique" dans leur titre de poste ou leur curriculum vitae, la réalité est que le quotidien de la plupart des employés dans la plupart des entreprises est une mer agitée d'opérations, où l'on résout problème après problème. Selon une étude publiée dans la Harvard Business Review, 95 % des employés des moyennes et grandes entreprises ne connaissent pas ou ne comprennent pas la stratégie de leur entreprise. Ils sont trop occupés à éteindre des incendies pour se demander pourquoi. Cela s'applique tout autant aux cadres supérieurs, et c'est précisément la raison pour laquelle les esprits les plus brillants de l'entreprise doivent faire régulièrement de la place dans leur agenda pour discuter de la stratégie de l'entreprise, et uniquement de la stratégie de l'entreprise.

Il n'existe pas de règles fixes quant à la fréquence des réunions de stratégie d'entreprise. La fréquence varie en fonction de la taille de l'entreprise, du secteur d'activité et d'une multitude d'autres facteurs. Une réunion annuelle du conseil d'administration est le minimum à respecter. Certaines entreprises opteront pour des réunions trimestrielles, tandis que d'autres préféreront des réunions mensuelles de stratégie d'entreprise. Quelle que soit leur fréquence, ces réunions doivent être très productives et définir une orientation claire pour l'organisation, ses employés et les autres parties prenantes.

Les réunions de stratégie d'entreprise qui ne parviennent pas à atteindre cet objectif sont généralement entachées d'une ou de plusieurs lacunes susceptibles de faire dérailler l'ensemble du processus.

Une mauvaise compréhension de l'objectif d'une réunion stratégique

Comme nous l'avons déjà vu, le terme "stratégie" est tellement utilisé, et souvent à tort, qu'il prête à confusion. Toute réunion un tant soit peu planifiée est aujourd'hui considérée comme une réunion stratégique. Commençons donc par préciser ce qu'une réunion de stratégie d'entreprise ne doit pas inclure :

Une réunion stratégique n'est pas une simple évaluation des performances par rapport à des objectifs financiers. Une stratégie d'entreprise se traduit par des actions qui aboutissent à des résultats commerciaux, et non l'inverse.

En fait, une réunion de stratégie d'entreprise ne devrait pas du tout porter sur le budget. Les budgets énumèrent les détails relatifs au montant total des dépenses et des recettes prévues, alors qu'une stratégie est une base pour définir et hiérarchiser les investissements nécessaires.

La croissance n'est pas une stratégie. Un point c'est tout.

Une stratégie d'entreprise n'est pas une liste de choses à faire à l'échelle de l'entreprise. Une stratégie se traduira par une série de plans et d'actions synchronisés, mais la stratégie elle-même se concentre sur la situation dans son ensemble et ne s'enlise pas dans les opérations.

Enfin, une stratégie d'entreprise n'est pas une réunion annuelle hors site ou une réunion mensuelle. Il s'agit d'un processus vivant, respirant et adaptatif.

Quels sont donc les points à aborder lors d'une réunion sur la stratégie d'entreprise ?

Comme l'explique Ted Jackson de ClearPoint Strategy : "Les réunions d'exploitation permettent de savoir si nous faisons les choses correctement, tandis que les réunions de stratégie permettent de savoir si nous faisons les bonnes choses.

Manque d'adhésion à la réunion

Une fois qu'on a été mordu, on l'est deux fois. De nombreux cadres supérieurs ont vu trop d'heures précieuses perdues dans une réunion stratégique stérile et improductive, ce qui explique pourquoi ils ne sautent pas de joie en entendant qu'une autre réunion se profile à l'horizon. Pour l'organisateur de la réunion, il est essentiel de transformer cette apathie en ardeur pour garantir la réussite de la réunion stratégique de l'entreprise.

La première tâche, sans doute la plus importante, consiste à déterminer qui doit être présent dans la salle ou à l'appel. Cette tâche est moins simple qu'il n'y paraît. Si de nombreuses entreprises s'en tiennent à l'approche éprouvée consistant à inviter uniquement les membres du conseil d'administration, d'autres élargissent cette approche et invitent toutes les personnes qui dépendent du membre du personnel le plus haut placé - généralement le PDG. Les organisations plus jeunes et plus dynamiques ont de plus en plus tendance à inviter un échantillon représentatif de l'ensemble des employés, y compris les nouveaux venus et les retraités, afin de représenter véritablement la main-d'œuvre. Même si vous optez pour une approche plus traditionnelle, veillez à ce qu'il y ait des employés plus jeunes et à ce que tous les participants ne soient pas des cadres de longue date susceptibles de voter en faveur de ce qu'ils ont toujours fait.

En revanche, vous devez veiller à ce que les participants ne soient pas trop nombreux. Dans Decide & Deliver : 5 Steps to Breakthrough Performance, les auteurs Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins et Paul Rogers supposent que la taille optimale d'un groupe de décision est de sept personnes et que l'efficacité est réduite de 10 % pour chaque participant supplémentaire. Si votre groupe est susceptible de compter plus de 15 personnes, envisagez de le diviser en sous-groupes qui travailleront sur différents éléments de la stratégie.

Une fois que vous avez décidé qui participera à la réunion, vous devez trouver un moment où les personnes les plus occupées de votre organisation sont toutes disponibles en même temps. Un conseil : utilisez un outil de planification automatisé et demandez aux participants de faire le travail à votre place.

Enfin, lorsque l'ordre du jour est distribué, demandez à tous les participants d'être prêts à s'engager et à apprendre de nouveaux processus, d'avoir l'esprit ouvert et d'avoir la peau dure. La stratégie exige une honnêteté absolue.

Une planification préalable insuffisante

Du stagiaire au PDG, nous nous sommes tous précipités à une réunion qui s'est affichée sur l'écran de notre ordinateur portable, en ignorant totalement le sujet ou la raison de la réunion et en n'ayant fait aucune préparation. C'est souvent acceptable. La flexibilité et la capacité à penser de façon autonome sont des compétences essentielles pour survivre sur le lieu de travail moderne.

Toutefois, les réunions de stratégie d'entreprise ne sont pas des réunions ordinaires. L'improvisation n'est pas une option, ni pour la personne qui organise ou coordonne la réunion, ni pour les participants. Plus l'entreprise est grande et complexe, plus la réunion stratégique risque d'être cruciale et complexe, ce qui nécessite de plus en plus de ressources pour faciliter ces réunions essentielles.

L'ordre du jour : Il ne suffit pas d'avoir un ordre du jour. Un bon ordre du jour doit préciser ce qui sera abordé au cours de la réunion, les questions qui seront posées et le temps qui sera consacré à chaque sujet. Il indique ainsi aux participants ce que l'on attend d'eux avant et pendant la réunion et leur permet de se préparer aux sujets les plus importants.

Stratégie actuelle : Si cela n'est pas déjà évident dans l'ordre du jour, soulignez à nouveau que tous les participants doivent revoir et bien connaître la stratégie actuelle et ce qui a été discuté lors de la précédente réunion sur la stratégie de l'entreprise, s'il y en a eu une.

L'opinion des employés : Si un échantillon représentatif des employés n'est pas représenté à votre réunion stratégique, recueillez les idées et les points de vue de l'ensemble du personnel au moyen d'une enquête auprès des employés qui sera présentée lors de la réunion.

Le travail préparatoire le plus important est la recherche en matière de planification stratégique qui doit servir de base à la réunion stratégique de l'entreprise. Dans les grandes organisations, des départements entiers se consacrent à la production de ce type de rapports. Toutefois, les petites organisations ne doivent pas négliger cette recherche essentielle. La planification stratégique de haut niveau doit inclure les éléments suivants

Penser que le travail est terminé à la fin de la réunion

La réunion est terminée. Le travail est terminé. Il est temps de prendre un verre et de fêter l'événement ? Malheureusement, c'est là que le plus dur commence. Pour un nombre considérable d'entreprises qui estiment que leurs réunions de stratégie d'entreprise ne donnent pas les résultats escomptés, ce ne sont pas les réunions elles-mêmes qui ne fonctionnent pas. Dès que les participants quittent la salle de réunion ou rentrent chez eux après deux jours de réunion sur la stratégie d'entreprise, ils font leurs adieux à la vue d'ensemble et se replongent immédiatement dans les plates-formes opérationnelles brûlantes.

Selon un rapport, les dirigeants consacrent moins de trois heures par mois à l'examen, à la communication ou au travail sur la stratégie, tandis que 90 % d'entre eux avouent ne pas réussir à la mettre en œuvre. Tout le travail accompli pendant la réunion s'évapore dans l'éther dès que la réunion est levée. Mais ce n'est pas une fatalité :

Surtout, veillez à ce que les éléments pertinents de votre stratégie d'entreprise, ou les changements apportés à celle-ci, soient communiqués au reste de l'organisation. Cela ne signifie pas nécessairement qu'il faille publier les procès-verbaux pour que tous les employés puissent les consulter - bien que certaines entreprises aient choisi cette voie pour favoriser une culture de transparence totale. Par le biais de canaux de communication internes, de réunions publiques et d'entretiens individuels, les cadres supérieurs peuvent transmettre les informations pertinentes au personnel. Après tout, une fois la nouvelle stratégie communiquée ouvertement, il incombe à chacun, et pas seulement aux cadres supérieurs, de la mettre en œuvre.

Si vous souhaitez savoir pourquoi des milliers d'entreprises utilisent Doodle pour automatiser et accélérer le processus de planification des réunions stratégiques, demandez une démonstration.