Hvad har tilbagevendende møder med talentudvikling at gøre?

Ligesom Venedigs kanaler er begyndt at løbe klart, og Beijings himmel er blå igen, har coronavirus ført til en uventet tilbagevenden til en bedre tid på arbejdspladsen. Den globale pandemi har bremset årtiers mødegalskab.

Selvfølgelig er møderne ikke gået helt i stå - Zoom-aktiekursen fortæller det tydeligt - men de er generelt blevet kortere, og der er lidt flere huller i vores skemaer end tidligere. Det har givet en indsigt, som virksomhederne handler på, lige fra organisationer, der proaktivt opfordrer medarbejderne til at holde færre møder, til virksomheder, der endda har flyttet deres årlige konferencer online for at reducere antallet af rejser og øge effektiviteten.

Doodles rapport viste, at 71 procent af de professionelle mener, at de ugentligt mister tid på grund af unødvendige eller aflyste møder, så færre møder kan kun være en god ting. Men det betyder ikke, at alle møder er utilstrækkelige, uproduktive eller ineffektive. Tilbagevendende møder udgør den kulturelle, strategiske og kommunikative rygrad i de fleste virksomheder. De er også afgørende for talentpleje og personlig udvikling. Men hvilke møder er vigtige, og hvilke er det bedst at lade være med at organisere helt?

Hvis vi forenkler, kan vi placere størstedelen af de tilbagevendende møder i en af to kategorier:

Regelmæssige team-, afdelings- eller projektmøder

En-til-en-møder

Regelmæssige møder

Det er de møder, der finder sted ugentligt, månedligt eller kvartalsvist, og som har en tendens til hurtigt at fylde op i kalenderen. Tænk på ugentlige team kick-offs, månedlige afdelingsmøder, projektopdateringer hver anden uge ... du har forstået det.

Det faktum, at disse møder er tilbagevendende, har en tendens til at gøre dem til møder af dårlig kvalitet. Arrangøren bruger kun lidt tid på at forberede dem, og listen over inviterede ændrer sig aldrig, hvilket betyder, at der er en god chance for, at meget lidt af mødets indhold er relevant for alle deltagere. Kort sagt er det disse møder, der har en tendens til at give alle møder et dårligt ry. En tredjedel af de professionelle oplever, at de ikke er i stand til at bidrage til de fleste af de møder, de deltager i. Samtidig mener næsten halvdelen af medarbejderne, at disse møder skaber forvirring på arbejdspladsen og påvirker deres evne til at udføre deres arbejde.

Selv om disse regelmæssige møder måske ikke åbenlyst handler om talentudvikling, kan de have en negativ indvirkning på alt fra medarbejdernes engagement og tilfredshed til stress og udskiftning, hvilket alt sammen kan påvirke en organisations evne til at udvikle talenter med succes.

Med det i tankerne giver vores Q2 2020 State of Meetings-rapport et par tips til at forhindre uproduktive møder.

Sæt altid klare mål.

Send altid en klar dagsorden ud.

Sørg for, at der ikke er flere mennesker end højst nødvendigt med til mødet.

Renato Profico, CEO for Doodle, siger:

"Vores data viser, at antallet af virtuelle gruppemøder steg med 109 procent i 2. kvartal 2020. Videoaktiverede onlinemøder kræver vores fulde opmærksomhed og kan være drænende. Ofte kan de få deltagerne til at føle et utal af følelser, f.eks. angst, stress og udmattelse. Så hvis man deltager i færre, unødvendige møder, vil det ikke kun hjælpe med at holde forretningsmøderne mere fokuserede og effektive, men også hjælpe medarbejderne med at bekæmpe Zoom-træthed, som kan være en alvorlig belastning for deres produktivitet og mentale velbefindende."

1:1

En-til-en-mødet, som regel mellem en medarbejder og dennes leder, er det vigtigste og mest effektive våben, som enhver organisation har i sit talentudviklingsarsenal. Mere end 90 procent af de amerikanske medarbejdere nævner manglende evne til at kommunikere klart eller modtage konstruktiv feedback som den største klage, de har over deres leder.

Ledere, der investerer tid i deres medarbejdere, har en tendens til at se det blive betalt tilbage. Medarbejdere, der får dobbelt så meget en-til-en-tid med deres leder, har 67 procent mindre risiko for at blive uengagerede.

Det er ikke noget nyt for de fleste ledere, som allerede instinktivt forstår sammenhængen mellem tid med deres medarbejdere, præstationer og tilfredshed. Men mere end to tredjedele af lederne mener, at deres største udfordring er at jonglere med deres individuelle ansvar og deres ansvar som personaleleder.

Vi har samlet et par tips og tricks, som ikke kun vil hjælpe organisationer med at forstå og anerkende den indflydelse, som en-til-en-møder har på talentudvikling, men også hjælpe ledere med at holde bedre og mere produktive en-til-en-møder med deres medarbejdere.

1 Hvis du leder et team på fem eller færre medarbejdere, så planlæg ugentlige en-til-en-møder. Hvis dit team er større, bør møderne højst finde sted hver anden uge.

2. Gør en-til-en-møderne til din topprioritet hver uge. Lad være med at aflyse eller udskyde dem jævnligt - med rette eller urette sender det en besked til medarbejderne om, at de ikke er vigtige for dig. Lav enten dine en-til-en-møder på samme dag og tidspunkt hver uge, eller lad medarbejderne vælge et passende tidspunkt via en smartbox.

3. En-til-en-møder skal helst vare en time (men 30 minutter og 45 minutter fungerer også godt). Prøv ikke at presse dem ind på 15 minutter. Selv om det er acceptabelt at holde et en-til-en-møde under en gåtur i frokostpausen eller endda under frokosten, så længe din opmærksomhed ikke er et andet sted.

4. Gå aldrig ind til en én-til-én-samtale med en medarbejder uden en plan for, hvad I skal tale om. Det kan enten være lederens ansvar at sætte dagsordenen, eller det kan være et ansvar, der deles mellem medarbejderen og lederen, men det skal ske.

"Hemmeligheden bag et vellykket og tidseffektivt møde er forberedelse. Dagsordenen bør ikke være for lang. Ellers er der risiko for, at man bruger for meget tid på de første punkter, og at de senere punkter bliver hastet igennem," råder Dr. Sankalp Chaturvedi, lektor i organisatorisk adfærd og ledelse ved Imperial College London.

5. Lad medarbejderen tale. Ja, det er en oplagt mulighed for at videregive vigtig information, men det er medarbejderens møde, ikke lederens, og det er medarbejderen, der skal lede samtalen.

6. Lyt, tag noter og stil spørgsmål. Det er fristende at blive suget ind i detaljerne om rollen og specifikke projekter, men det er vigtigt, at ledere også stiller de mere vigtige spørgsmål fra tid til anden. Hvordan går det med dig? Er du glad for at være her? Er der noget, jeg kan hjælpe med?

7. En-til-en-samtaler bliver mere vellykkede, hvis de koncentrerer sig om fremtiden i stedet for fortiden - om vækst, udvikling og muligheder i stedet for tidligere præstationer. På samme måde er det vigtigt at fokusere på, hvor en medarbejders styrke ligger, og hvordan man bedst kan bruge den styrke eller forbedre en bestemt færdighed, i stedet for at dvæle ved mangler. Ledere bør også fremhæve, hvordan en medarbejders styrke, vækst og udvikling stemmer overens med virksomhedens kultur og mål.

8. Tal om, hvordan medarbejderne kan lide at arbejde, og hvad de laver. Er der et tidspunkt på dagen, hvor de er mere energiske eller produktive? Kunne de have gavn af at arbejde mere hjemmefra eller have mere fleksible arbejdstider?

9. Det er nogle gange en svær samtale at have, men vær ikke bange for at spørge ind til teamdynamik, forholdet til andre teammedlemmer og de mest frugtbare samarbejder, de har haft. Bare undgå fristelsen til at hengive dig til sladder ved vandkøleren.

10. Nogle af de mest kritiske spørgsmål, en leder kan stille, er: Hvad er dine største forhindringer? Er der en konstant flaskehals, som du finder frustrerende? Kan jeg hjælpe dig med at komme videre?

11. Der vil uundgåeligt være tidspunkter, hvor det ikke er muligt at være urokkelig positiv. Der er f.eks. kommet en klage, eller de har haft et sammenstød med en anden medarbejder. Under disse møder skal lederne have en ramme for svære samtaler, og medarbejderen skal stadig føle sig som en aktiv deltager, snarere end som et skældt skolebarn.

Pendletons feedbackproces er en god illustration af, hvordan det kan foregå:

Sørg for, at medarbejderen er åben over for feedback.

Bed medarbejderen om at forklare baggrunden for situationen.

Bed medarbejderen om at identificere, hvad han/hun gjorde godt.

Lederen forklarer derefter, hvad der efter deres mening gik godt.

Spørg medarbejderen, hvad der kan forbedres.

Lederen foreslår derefter nogle forbedringer.

Medarbejderen og lederen finder sammen frem til en forbedringsplan.

Efter en-til-en-samtalen

Hvis det at sætte en klar dagsorden og afholde et vellykket møde er afgørende for medarbejdernes engagement, så er det opfølgningen på en-til-en-samtalen mellem medarbejder og leder, der gør dette møde til hjørnestenen i enhver organisations talentudviklingsproces.

Det første skridt er at afstemme medarbejderens kort- og langsigtede mål og udviklingsmuligheder med virksomhedens muligheder. Både leder og medarbejder skal være enige om, hvordan man kommer videre, og hvad der udgør fremskridt. Dette emne bør tages op igen i alle efterfølgende en-til-en-møder.

Dette er ofte det punkt, hvor lederne er nødt til at tjekke deres egoer. De bedste ledere identificerer, hvad deres medarbejdere har brug for - hvad enten det er uddannelse, mentorskab eller coaching - i stedet for at levere det hele selv.

Endelig bør alle en-til-en-samtaler følges op med et skriftligt resumé og de næste skridt. Det hjælper med at styrke samtalen og sikrer, at både medarbejder og leder forbliver ansvarlige.

En tidskrævende proces?

Hvis det lyder kompliceret og indviklet, er det fordi, det skal være det. Lønninger udgør mellem 30 og 70 procent af de fleste organisationer, hvilket gør medarbejderne til din største omkostning. Derfor er det også værd at investere tid i din arbejdsstyrke.

Men hvis du har brug for, at fordelene bliver mere håndgribelige, skal du huske på følgende. I gennemsnit bruger ledere fire uger om året på udviklingssamtaler, hvilket betyder, at alt andet arbejde går i stå i en måned hvert år.

Men virksomheder som Adobe og GE har med succes afskaffet de årlige udviklingssamtaler ved at indføre hyppigere og mere højt prioriterede en-til-en-møder i løbet af året. På den måde undgik man den enorme årlige arbejdsbyrde, og Adobe oplevede, at omsætningen faldt med 30 procent som følge heraf, mens strategien var en del af en produktivitetsstigning på 500 procent hos GE.

Synes du nu, at det er værd at bruge tid på individuelle møder med dit team?

Hvis du vil vide, hvordan Doodle kan hjælpe med at forenkle og strømline en-til-en-møderne i din organisation, kan du kontakte os for at få en produktdemonstration.