6 esempi di leadership efficace in caso di crisi

Quali sono gli attributi che rendono grande un CEO?

Come si può immaginare, visti i miliardi in gioco, si tratta di un argomento molto studiato. Secondo la società di consulenza Korn Ferry, che ha valutato quasi 70 milioni di dirigenti nel corso degli anni, tre delle quattro principali qualità di un grande CEO sono esattamente quelle che tutti si aspettano: qualcuno che definisce visione e strategia, dimostra acume finanziario e può guidare la crescita. Allora, qual è la quarta?

Altrettanto necessaria, ma spesso trascurata, è la capacità di leadership di un CEO durante una crisi. Come sanno gli appassionati di sport, chiunque può allenare una squadra quando sta vincendo, ma è quando le cose non vanno per il verso giusto che i grandi allenatori e manager dimostrano il loro valore. In politica si dice che i leader si forgiano nei momenti di crisi. È altrettanto vero nel mondo degli affari.

Il 2020 è stato una vera e propria crisi per le imprese di tutto il mondo. COVID-19 ha portato scompiglio in quasi tutti i settori industriali, provocando un crollo dei ricavi, licenziamenti di massa e il fallimento di intere aziende. Che cosa avrebbero potuto fare, e potrebbero ancora fare, i dirigenti per dimostrare la loro leadership durante una simile crisi?

In un recente white paper che esamina la questione, McKinsey & Company sostengono che ci sono una manciata di comportamenti che accomunano i leader che hanno successo di fronte a eventi catastrofici.

1. **I leader intelligenti capiscono che il tipico stile di gestione dall'alto verso il basso e il flusso di informazioni e decisioni non sono adatti ai momenti di crisi. Pertanto, la leadership dovrebbe stabilire priorità chiare e dare ai propri team il potere di implementare soluzioni. Dovrebbero inoltre creare una rete di decisori in tutta l'organizzazione.

2. **L'incertezza e l'imprevedibilità suscitano naturalmente sentimenti di paura e ansia in quasi tutte le persone. I buoni leader danno l'esempio e si muovono tra fiducia e realismo.

3. **I leader che hanno bisogno di tutti i fatti e delle analisi per prendere decisioni non sono adatti ai momenti di crisi. I leader di successo mantengono la calma, raccolgono le informazioni disponibili e poi agiscono in modo chiaro e deciso.

4. Dimostrare empatia: I dipendenti sono persone, genitori e figli. Nei momenti di crisi, scendono rapidamente nella gerarchia dei bisogni fino alle domande fondamentali: la mia famiglia, i miei amici o io saremo colpiti o danneggiati da questa situazione? La leadership di crisi consiste nel comprendere che tutti i disastri sono innanzitutto situazioni umane.

I buoni leader danno l'esempio

Questi possono sembrare comportamenti di buon senso, ma il numero di aziende che hanno ceduto sotto pressione dimostra che non è così. Sono caratteristiche sofisticate, discrete e umili, e adottarle diventa ancora più complicato quando i tempi si fanno difficili. Difficile ma non impossibile, come dimostrano gli esempi che seguono.

**Arne Sorenson, amministratore delegato di Marriott Corporation

La COVID-19 ha colpito l'industria dell'ospitalità più della maggior parte dei settori, cancellando completamente mesi di entrate con ripercussioni a lungo termine che potrebbero protrarsi per anni. Marriott è la più grande catena alberghiera a livello globale e impiega 200.000 persone in tutto il mondo; le potenziali ricadute del Coronavirus potrebbero essere catastrofiche.

Quando la gravità della pandemia è diventata evidente, l'amministratore delegato di Marriott, Arne Sorenson, ha dato prova di leadership durante la crisi. Ha inviato un video messaggio a tutti i dipendenti. Ha iniziato con la compassione per i dipendenti e i familiari colpiti dalla COVID-19, prima che Sorenson accettasse con calma che la pandemia rappresentava "il peggior disastro mai accaduto a Marriott". Ha spiegato che si sarebbero dovute prendere decisioni difficili, ma ha rassicurato i dipendenti che la crisi sarebbe finita e che Marriott sarebbe stata pronta a tornare al successo.

Nel frattempo, diversi hotel Marriott hanno aperto le porte ai lavoratori in prima linea che lottano contro la pandemia affinché potessero soggiornare gratuitamente per isolarsi dai propri cari a rischio.

**Jacinda Ardern, primo ministro della Nuova Zelanda

Un altro leader che ha ricevuto il plauso per la sua leadership ispiratrice durante la pandemia è stato un leader politico: Jacinda Ardern, della Nuova Zelanda. Grazie a una combinazione di azioni decisive, comunicazioni chiare e un tocco umano, la Nuova Zelanda ha limitato i decessi dovuti alla COVID-19 a soli 22, consentendo inoltre al Paese di allentare le restrizioni di isolamento molto prima rispetto alla maggior parte degli altri Paesi.

Sfortunatamente, Ardern aveva una certa esperienza nel gestire le crisi, avendo guidato il Paese attraverso lo strazio causato dalla sparatoria alla moschea di Christchurch nel marzo 2019. All'indomani della sparatoria, Ardern ha dimostrato ancora una volta un'ammirevole leadership di crisi. Ha mostrato sensibilità e compassione per le vittime e ha radunato la nazione intorno ai suoi valori di Paese aperto e tollerante. Si è anche mossa rapidamente per modificare le leggi neozelandesi sulle armi.

Kevin R. Johnson, CEO di Starbucks

Quando nel 2018 due uomini di colore sono stati erroneamente arrestati in uno Starbucks di Philadelphia a causa di un profilo razziale da parte dei dipendenti e del gestore, il gigante del caffè si è trovato improvvisamente al centro di un'accesa discussione sul razzismo. L'evento, di tale portata, ha minacciato di danneggiare la reputazione, e forse anche il futuro, di Starbucks a tempo indeterminato.

Tuttavia, per la maggior parte, Starbucks ha evitato qualsiasi danno a lungo termine grazie all'amministratore delegato Kevin R. Johnson, che ha scelto quel momento per dimostrare una leadership di crisi eccellente.

Possiamo discutere sul successo di questa formazione e sul fatto che fosse necessaria, ma seguendo il modello del CEO in una crisi, Johnson ha cambiato la narrazione e l'incidente è ora considerato un esempio di buona leadership durante una crisi.

Carsten Spohr, CEO di Lufthansa

Descrivere gli eventi in cui un pilota suicida della Germanwings si è deliberatamente schiantato con un aereo, uccidendo 150 passeggeri e l'equipaggio, come una crisi, ridimensiona le dimensioni di quella tragedia. L'amministratore delegato di Lufthansa, la società madre di Germanwings, ha presentato scuse profonde e multiple, esprimendo un'enorme emozione ed empatia nei confronti delle vittime e delle loro famiglie. Il trattamento compassionevole riservato da Lufthansa alle famiglie delle vittime si è distinto come esempio di buona leadership di crisi.

Rivolgendosi al pubblico e ai suoi dipendenti, Carsten Spohr è stato onesto, descrivendo l'incidente come "il nostro peggior incubo" e, proprio come Jacinda Ardern, ha apportato rapidi cambiamenti alle politiche per garantire che una tragedia simile non possa mai più accadere.

Ed Stack, amministratore delegato di Dick's Sporting Goods, e Rose Marcario, amministratore delegato di Patagonia

Mentre alcune crisi sono immediate ed evidenti e dominano i canali di informazione 24 ore su 24, altre sono più sottili e durature. Per affrontarle sono necessari leader di talento ma anche coraggiosi, disposti a guidare dal fronte.

Nonostante la vendita di armi da fuoco rappresenti una parte significativa dei profitti della sua azienda, l'amministratore delegato del rivenditore statunitense Dick's Sporting Goods ha convinto il suo consiglio di amministrazione a interrompere la vendita di armi e munizioni nei loro negozi in risposta al tragico aumento del numero di sparatorie nelle scuole negli ultimi anni. Piuttosto che fare la cosa più popolare o strategica, Ed Stack ha deciso che lui e l'azienda avevano l'imperativo morale di mostrare una leadership di crisi e di essere parte della soluzione.

Imperativo morale" potrebbe essere il titolo dell'autobiografia dell'amministratore delegato uscente di Patagonia Rose Marcario. Sotto la sua guida, Patagonia ha fatto causa alla Casa Bianca di Trump per aver ridotto le dimensioni del Bears Ears National Monument dello Utah. L'azienda si è impegnata a fornire abbigliamento personalizzato solo alle aziende che hanno un piano di sostenibilità convincente. Inoltre, la Marcario ha donato i 10 milioni di dollari di risparmi che Patagonia ha ricevuto involontariamente a causa dei tagli fiscali con cui l'azienda non era d'accordo, a organizzazioni no-profit dedicate alla lotta contro il cambiamento climatico.

Pur prendendo posizione sulle questioni ambientali, Marcario ha supervisionato la crescita senza precedenti di Patagonia. Sarebbe cinico e ingiusto nei confronti di Marcario affermare che la leadership consiste nel trasformare una crisi in un'opportunità: Patagonia è sempre stato un marchio basato su forti valori ambientali. Tuttavia, i leader più influenti non vedono la crisi solo come qualcosa a cui sopravvivere, ma come un'opportunità per migliorare.

In un momento in cui gran parte del mondo ha perso fiducia nei nostri leader politici (tranne che in Nuova Zelanda, ovviamente), i marchi e le organizzazioni possono andare oltre i confini del business e mostrare sia ai dipendenti che alla popolazione in generale come possiamo affrontare e navigare in questi tempi straordinari.