4 fatale Schwachstellen in Ihrer Unternehmensstrategie-Sitzung

Während großartige Produkte und Dienstleistungen wie von Zauberhand erscheinen können, wie ein Geistesblitz in den Köpfen ihrer Schöpfer, entstehen großartige Unternehmen nicht einfach so. Sie müssen kultiviert werden. Sie brauchen eine Richtung. Sie brauchen eine, nun ja, sagen wir es mal so: Sie brauchen eine Strategie.

Das Wort "Strategie" ist in den letzten Jahren so überstrapaziert worden, dass es zu einer Art Modewort für Unternehmen geworden ist. Dabei hat der Begriff viel von seiner Kraft und Bedeutung verloren. Das macht ihn aber nicht weniger kritisch. Schließlich ist das Geschäft gar nicht so kompliziert, wenn man die richtige Strategie hat. "Man wählt eine Richtung und setzt sie konsequent um", sagte Jack Welch, der legendäre CEO von GE.

Während viele Ihrer Mitarbeiter wahrscheinlich "strategisch" in ihrer Berufsbezeichnung oder ihrem Lebenslauf führen, ist die Realität, dass der Alltag der meisten Mitarbeiter in den meisten Unternehmen ein turbulentes Meer von Operationen ist, bei denen ein Problem nach dem anderen gelöst wird. Laut einer in der Harvard Business Review veröffentlichten Studie kennen 95 Prozent der Mitarbeiter in mittleren und großen Unternehmen die Strategie ihres Unternehmens nicht oder verstehen sie nicht. Sie sind zu sehr damit beschäftigt, Brände zu löschen, um nach dem Warum zu fragen. Das gilt auch für die Führungskräfte, und genau deshalb müssen die klügsten Köpfe des Unternehmens in ihren Terminkalendern regelmäßig Platz schaffen, um die Unternehmensstrategie und nur die Unternehmensstrategie zu diskutieren.

Es gibt keine festen Regeln dafür, wie oft ein Unternehmen eine Strategiesitzung abhalten muss. Die Häufigkeit hängt von der Größe des Unternehmens, der Branche und einer Vielzahl anderer Faktoren ab. Jährliche Vorstandssitzungen sind das Mindeste, wozu Sie sich verpflichten sollten. Einige Unternehmen entscheiden sich für vierteljährliche Sitzungen, während andere monatliche Strategiesitzungen bevorzugen. Unabhängig davon, wie oft sie stattfinden, müssen diese Sitzungen sehr produktiv sein und eine klare Richtung für das Unternehmen, seine Mitarbeiter und andere Interessengruppen vorgeben.

Unternehmensstrategiesitzungen, denen dies nicht gelingt, weisen in der Regel einen oder mehrere Fehler auf, die den gesamten Prozess zum Scheitern bringen können.

Missverständnis über den Zweck einer Strategiesitzung

Wie wir bereits gesehen haben, wird der Begriff "Strategie" so häufig und oft falsch verwendet, dass er zu einem verwirrenden Begriff geworden ist. Jede Besprechung, die eine Prise Planung enthält, wird heute als Strategiebesprechung angesehen. Lassen Sie uns also zunächst feststellen, was eine Strategiesitzung in einem Unternehmen nicht beinhalten sollte:

Was sollte eine Unternehmensstrategie-Sitzung also beinhalten?

Wie Ted Jackson von ClearPoint Strategy erklärt: "In Betriebsbesprechungen wird gemessen: "Machen wir die Dinge richtig?", während in Strategiebesprechungen gemessen wird: "Machen wir die richtigen Dinge?"

Mangelnde Beteiligung an der Besprechung

Einmal gebissen, zweimal gescheut, und so mancher leitende Angestellte hat schon zu viele kostbare Stunden in einem richtungslosen und unproduktiven Strategiemeeting vergeudet, was erklärt, warum er vielleicht nicht gerade vor Freude aufspringt, wenn er hört, dass ein weiteres Meeting ansteht. Für den Organisator des Meetings ist es von entscheidender Bedeutung, diese Apathie in Begeisterung umzuwandeln, um sicherzustellen, dass die Strategiesitzung des Unternehmens ein Erfolg wird.

Unzureichende vorherige Planung

Vom Praktikanten bis zum Vorstandsvorsitzenden sind wir alle schon einmal zu einer Besprechung geeilt, die auf unserem Laptop-Bildschirm aufpoppte, ohne dass wir das Thema oder den Grund der Besprechung kannten und ohne jegliche Vorbereitung. Das ist oft akzeptabel. Flexibilität und die Fähigkeit, schnell zu denken, sind wichtige Soft Skills für das Überleben am modernen Arbeitsplatz.

Unternehmensstrategiesitzungen sind jedoch keine durchschnittlichen Sitzungen. Hier ist es weder für die Person, die das Treffen organisiert oder koordiniert, noch für die Teilnehmer eine Option, einfach drauflos zu laufen. Je größer und komplexer das Unternehmen ist, desto kritischer und komplexer sind die Strategiesitzungen und desto mehr Ressourcen werden für die Durchführung dieser wichtigen Sitzungen benötigt.

Tagesordnung: Eine einfache Tagesordnung reicht bei weitem nicht aus. Eine gute Tagesordnung muss darlegen, was in der Sitzung behandelt wird, welche Fragen gestellt werden und wie viel Zeit für die einzelnen Themen vorgesehen ist. Auf diese Weise wird den Teilnehmern mitgeteilt, was vor und während der Sitzung von ihnen erwartet wird, und sie können sich auf die wichtigsten Themen vorbereiten.

Aktuelle Strategie: Wenn es nicht bereits in der Tagesordnung steht, sollten Sie noch einmal darauf hinweisen, dass alle Teilnehmer die aktuelle Strategie und das, was in der vorangegangenen Sitzung zur Unternehmensstrategie besprochen wurde (falls es eine solche gab), kennen müssen.

Meinungen der Mitarbeiter: Wenn auf Ihrer Strategiesitzung kein Querschnitt der Belegschaft vertreten ist, sollten Sie die Gedanken und Ansichten der gesamten Belegschaft über eine Mitarbeiterbefragung einholen, die auf der Sitzung vorgestellt wird.

Der wichtigste Teil der Vorarbeit ist die strategische Planungsforschung, die das Rückgrat der Strategiesitzung bilden sollte. In größeren Unternehmen sind ganze Abteilungen mit der Erstellung dieser Art von Berichten beschäftigt. Kleinere Unternehmen sollten diese wichtige Untersuchung jedoch nicht vernachlässigen. Die strategische Planung auf hoher Ebene sollte Folgendes umfassen:

Denken, dass die Arbeit getan ist, wenn die Sitzung endet

Sitzung beendet. Harte Arbeit erledigt. Zeit, einen Drink zu nehmen und zu feiern? Leider beginnt genau hier die harte Arbeit. Bei einer beträchtlichen Anzahl von Unternehmen, die das Gefühl haben, dass ihre Strategiesitzungen nicht erfolgreich sind, liegt es nicht an den Sitzungen selbst, dass sie nicht funktionieren. In dem Moment, in dem die Teilnehmer den Sitzungsraum verlassen oder von ihrem zweitägigen Strategiemeeting nach Hause fahren, verabschieden sie sich vom großen Ganzen und tauchen sofort wieder in die brennenden operativen Plattformen ein.

Einem Bericht zufolge verbringen Führungskräfte weniger als drei Stunden pro Monat damit, ihre Strategie zu überprüfen, zu kommunizieren oder daran zu arbeiten, während 90 Prozent der Führungskräfte zugeben, dass sie bei der Umsetzung versagen. All die harte Arbeit, die während der Besprechung geleistet wurde, verpufft in dem Moment, in dem die Sitzung vertagt wird, im Äther. Aber das muss nicht so sein:

Am wichtigsten ist, dass Sie sicherstellen, dass die relevanten Elemente Ihrer Unternehmensstrategie oder Änderungen an der Unternehmensstrategie dem Rest der Organisation mitgeteilt werden. Das bedeutet nicht unbedingt, dass die Protokolle für alle Mitarbeiter einsehbar sein müssen - obwohl einige Unternehmen diesen Weg gewählt haben, um eine Kultur der totalen Transparenz zu fördern. Über interne Kommunikationskanäle, Town Halls und Einzelgespräche können Führungskräfte die relevanten Informationen an die Belegschaft weitergeben. Sobald Sie die neue Strategie öffentlich bekannt geben, liegt es an allen, nicht nur an den leitenden Angestellten, sie umzusetzen.

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