4 fatale Schwachstellen in Ihrer Unternehmensstrategie-Sitzung

Während großartige Produkte und Dienstleistungen wie von Zauberhand erscheinen können, wie ein Geistesblitz in den Köpfen ihrer Schöpfer, entstehen großartige Unternehmen nicht einfach so. Sie müssen kultiviert werden. Sie brauchen eine Richtung. Sie brauchen eine, nun ja, sagen wir es mal so: Sie brauchen eine Strategie.

Das Wort "Strategie" ist in den letzten Jahren so überstrapaziert worden, dass es zu einer Art Modewort für Unternehmen geworden ist. Dabei hat der Begriff viel von seiner Kraft und Bedeutung verloren. Das macht ihn aber nicht weniger kritisch. Schließlich ist das Geschäft gar nicht so kompliziert, wenn man die richtige Strategie hat. "Man wählt eine Richtung und setzt sie konsequent um", sagte Jack Welch, der legendäre CEO von GE.

Während viele Ihrer Mitarbeiter wahrscheinlich "strategisch" in ihrer Berufsbezeichnung oder ihrem Lebenslauf führen, ist die Realität, dass der Alltag der meisten Mitarbeiter in den meisten Unternehmen ein turbulentes Meer von Operationen ist, bei denen ein Problem nach dem anderen gelöst wird. Laut einer in der Harvard Business Review veröffentlichten Studie kennen 95 Prozent der Mitarbeiter in mittleren und großen Unternehmen die Strategie ihres Unternehmens nicht oder verstehen sie nicht. Sie sind zu sehr damit beschäftigt, Brände zu löschen, um nach dem Warum zu fragen. Das gilt auch für die Führungskräfte, und genau deshalb müssen die klügsten Köpfe des Unternehmens in ihren Terminkalendern regelmäßig Platz schaffen, um die Unternehmensstrategie und nur die Unternehmensstrategie zu diskutieren.

Es gibt keine festen Regeln dafür, wie oft ein Unternehmen eine Strategiesitzung abhalten muss. Die Häufigkeit hängt von der Größe des Unternehmens, der Branche und einer Vielzahl anderer Faktoren ab. Jährliche Vorstandssitzungen sind das Mindeste, wozu Sie sich verpflichten sollten. Einige Unternehmen entscheiden sich für vierteljährliche Sitzungen, während andere monatliche Strategiesitzungen bevorzugen. Unabhängig davon, wie oft sie stattfinden, müssen diese Sitzungen sehr produktiv sein und eine klare Richtung für das Unternehmen, seine Mitarbeiter und andere Interessengruppen vorgeben.

Unternehmensstrategiesitzungen, denen dies nicht gelingt, weisen in der Regel einen oder mehrere Fehler auf, die den gesamten Prozess zum Scheitern bringen können.

Missverständnis des Zwecks einer Strategiesitzung

Wie wir bereits gesehen haben, wird der Begriff "Strategie" so häufig und oft falsch verwendet, dass er zu einem verwirrenden Begriff geworden ist. Jede Besprechung, die eine Prise Planung enthält, gilt heute als Strategiebesprechung. Lassen Sie uns also zunächst feststellen, was eine Strategiesitzung in einem Unternehmen nicht beinhalten sollte:

Eine Strategiesitzung ist nicht nur eine Bewertung der Leistung anhand von Finanzzielen. Eine Unternehmensstrategie führt zu Maßnahmen, die zu Geschäftsergebnissen führen - nicht umgekehrt.

Tatsächlich sollte es bei einer Strategiesitzung überhaupt nicht um das Budget gehen. Budgets listen die Details zum Gesamtbetrag der geplanten Ausgaben und Einnahmen auf, während eine Strategie eine Grundlage für die Festlegung und Priorisierung der notwendigen Investitionen ist.

Wachstum ist keine Strategie. Punktum.

Eine Unternehmensstrategie ist keine unternehmensweite To-Do-Liste. Eine Strategie führt zu einer Reihe von aufeinander abgestimmten Plänen und Maßnahmen, aber die Strategie selbst konzentriert sich auf das große Ganze und verzettelt sich nicht im operativen Geschäft.

Schließlich ist eine Unternehmensstrategie kein jährlicher Betriebsausflug oder ein monatliches Treffen. Sie ist ein lebendiger, atmender, anpassungsfähiger Prozess.

Was sollte also in einer Unternehmensstrategiesitzung besprochen werden?

Wie Ted Jackson von ClearPoint Strategy erklärt: "In Betriebsbesprechungen wird gemessen: "Machen wir die Dinge richtig?", während in Strategiebesprechungen gemessen wird: "Machen wir die richtigen Dinge?"

Mangelnde Akzeptanz des Meetings

Einmal gebissen, zweimal gescheut, und so mancher leitende Angestellte hat schon zu viele kostbare Stunden in einem richtungslosen und unproduktiven Strategiemeeting vergeudet, was erklärt, warum er vielleicht nicht gerade vor Freude aufspringt, wenn er hört, dass ein weiteres Meeting ansteht. Für den Organisator des Meetings ist es von entscheidender Bedeutung, diese Apathie in Begeisterung umzuwandeln, um sicherzustellen, dass die Strategiesitzung des Unternehmens ein Erfolg wird.

Die erste und wohl wichtigste Aufgabe besteht darin, zu entscheiden, wer im Raum sein oder am Gespräch teilnehmen soll. Das ist nicht so einfach, wie es vielleicht scheint. Während viele Unternehmen an der bewährten Methode festhalten, nur die Vorstandsmitglieder einzuladen, gehen andere einen Schritt weiter und laden alle Personen ein, die dem leitenden Angestellten unterstellt sind - in der Regel den CEO. Bei jüngeren, dynamischeren Unternehmen wird es immer beliebter, einen Querschnitt aller Mitarbeiter einzuladen, einschließlich Neueinsteigern und Fast-Ruheständlern, um die Belegschaft wirklich zu repräsentieren. Selbst wenn Sie sich für den traditionelleren Ansatz entscheiden, sollten Sie darauf achten, dass auch einige neuere Mitarbeiter dabei sind und dass nicht alle Teilnehmer altgediente Führungskräfte sind, die wahrscheinlich dafür stimmen werden, das zu tun, was sie schon immer getan haben.

Auf der anderen Seite müssen Sie darauf achten, dass nicht zu viele Teilnehmer anwesend sind. In Entscheiden & Liefern: 5 Steps to Breakthrough Performance (5 Schritte zu bahnbrechenden Leistungen) gehen die Autoren Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins und Paul Rogers davon aus, dass sieben Personen die optimale Größe einer Entscheidungsgruppe sind und dass die Effektivität mit jedem weiteren Teilnehmer um 10 Prozent sinkt. Wenn Ihre Gruppe wahrscheinlich mehr als 15 Personen umfasst, sollten Sie überlegen, wie Sie sie in Untergruppen aufteilen können, die an verschiedenen Elementen der Strategie arbeiten.

Sobald Sie entschieden haben, wer teilnehmen wird, müssen Sie einen Zeitpunkt finden, an dem die meistbeschäftigten Mitarbeiter Ihres Unternehmens gleichzeitig verfügbar sind. Bester Tipp: Verwenden Sie ein automatisiertes Terminplanungs-Tool und lassen Sie die Teilnehmer die harte Arbeit für Sie erledigen.

Und schließlich sollten Sie bei der Verteilung der Tagesordnung alle Teilnehmer bitten, die Bereitschaft mitzubringen, sich auf neue Prozesse einzulassen und von ihnen zu lernen, sowie einen offenen Geist und eine dicke Haut. Strategie erfordert absolute Ehrlichkeit.

Unzureichende vorherige Planung

Vom Praktikanten bis zum Vorstandsvorsitzenden sind wir alle schon einmal zu einem Meeting geeilt, das auf unserem Laptop-Bildschirm aufpoppte, ohne das Thema oder den Grund des Meetings zu kennen und ohne jegliche Vorbereitung. Das ist oft akzeptabel. Flexibilität und die Fähigkeit, spontan zu denken, sind wichtige Soft Skills für das Überleben am modernen Arbeitsplatz.

Unternehmensstrategiesitzungen sind jedoch keine durchschnittlichen Sitzungen. Hier ist es weder für die Person, die das Treffen organisiert oder koordiniert, noch für die Teilnehmer eine Option, einfach drauflos zu laufen. Je größer und komplexer das Unternehmen ist, desto kritischer und komplexer ist die Strategiesitzung und desto mehr Ressourcen werden benötigt, um diese wichtigen Sitzungen zu ermöglichen.

Tagesordnung: Eine einfache Tagesordnung reicht bei weitem nicht aus. In einer guten Tagesordnung muss festgelegt werden, was in der Sitzung behandelt wird, welche Fragen gestellt werden und wie viel Zeit für jedes Thema vorgesehen ist. Auf diese Weise erfahren die Teilnehmer, was vor und während der Sitzung von ihnen erwartet wird, und können sich auf die wichtigsten Themen vorbereiten.

Aktuelle Strategie: Wenn es nicht bereits in der Tagesordnung steht, sollten Sie noch einmal darauf hinweisen, dass alle Teilnehmer die aktuelle Strategie und die Ergebnisse der vorangegangenen Strategiesitzung (falls es eine solche gab) kennen müssen.

Die Meinung der Mitarbeiter: Wenn ein Querschnitt der Belegschaft nicht auf der Strategiesitzung vertreten ist, sollten Sie die Gedanken und Ansichten der gesamten Belegschaft über eine Mitarbeiterbefragung einholen, die auf der Sitzung vorgestellt wird.

Der wichtigste Teil der Vorarbeit ist die strategische Planungsforschung, die das Rückgrat der Strategiesitzung bilden sollte. In größeren Unternehmen sind ganze Abteilungen mit der Erstellung dieser Art von Berichten beschäftigt. Kleinere Unternehmen sollten diese wichtige Untersuchung jedoch nicht vernachlässigen. Die strategische Planung auf hoher Ebene sollte Folgendes umfassen:

Denken, dass die Arbeit erledigt ist, wenn die Sitzung endet

Sitzung beendet. Harte Arbeit erledigt. Zeit, einen Drink zu nehmen und zu feiern? Leider fängt die harte Arbeit genau hier an. Bei einer beträchtlichen Anzahl von Unternehmen, die das Gefühl haben, dass ihre Strategiesitzungen nicht erfolgreich sind, liegt es nicht an den Sitzungen selbst, dass sie nicht funktionieren. In dem Moment, in dem die Teilnehmer den Sitzungsraum verlassen oder von ihrem zweitägigen Strategiemeeting nach Hause fahren, verabschieden sie sich vom großen Ganzen und sind sofort wieder mit den brennenden operativen Themen beschäftigt.

Einem Bericht zufolge verbringen Führungskräfte weniger als drei Stunden pro Monat damit, ihre Strategie zu überprüfen, zu kommunizieren oder daran zu arbeiten, während 90 Prozent der Führungskräfte zugeben, dass sie sie nicht umsetzen. All die harte Arbeit, die während des Meetings geleistet wurde, verpufft in dem Moment, in dem die Sitzung vertagt wird, im Äther. Aber das muss nicht sein:

Am wichtigsten ist, dass Sie sicherstellen, dass die relevanten Elemente Ihrer Unternehmensstrategie oder Änderungen an der Unternehmensstrategie dem Rest der Organisation mitgeteilt werden. Das bedeutet nicht unbedingt, dass die Protokolle für alle Mitarbeiter einsehbar sein müssen - obwohl einige Unternehmen diesen Weg gewählt haben, um eine Kultur der totalen Transparenz zu fördern. Über interne Kommunikationskanäle, Town Halls und Einzelgespräche können Führungskräfte die relevanten Informationen an die Belegschaft weitergeben. Sobald Sie die neue Strategie offen bekannt geben, liegt es an allen, nicht nur an den Führungskräften, sie umzusetzen.

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