4 fatale fejl i dit møde om virksomhedsstrategien

Mens fantastiske produkter og tjenester kan opstå som ved et trylleslag, et inspirationsglimt i skabernes hoveder, opstår fantastiske virksomheder ikke bare af sig selv. De skal dyrkes. De har brug for retning. De har brug for en, ja, lad os sige det sådan: de har brug for en strategi.

Ordet "strategi" er blevet brugt så meget i de senere år, at det er blevet noget af et buzzword for virksomheder. I den proces har udtrykket mistet meget af sin kraft og betydning. Det gør det ikke mindre vigtigt. Når alt kommer til alt, er forretning ikke så kompliceret, hvis man har den rigtige strategi. "Du vælger en retning og implementerer som bare pokker," sagde Jack Welch, den legendariske CEO for GE.

Selv om mange af dine medarbejdere sandsynligvis vil bruge "strategisk" i deres jobtitel eller CV, er virkeligheden, at de fleste medarbejderes hverdag i de fleste virksomheder er et turbulent hav af operationer, hvor de løser det ene problem efter det andet. Ifølge en undersøgelse offentliggjort i Harvard Business Review er 95 procent af medarbejderne i mellemstore og store virksomheder ikke klar over eller forstår ikke deres virksomheds strategi. De har for travlt med at slukke brande til at spørge hvorfor. Det gælder i lige så høj grad for topledere, og det er netop derfor, at virksomhedens klogeste hoveder regelmæssigt skal gøre plads i deres dagsordener til at diskutere virksomhedsstrategi og kun virksomhedsstrategi.

Der er ingen faste regler for, hvor ofte virksomheder skal holde strategimøder. Hyppigheden vil variere alt efter virksomhedens størrelse, branche og en lang række andre faktorer. Årlige bestyrelsesmøder er det mindste, man bør forpligte sig til. Nogle virksomheder vil vælge kvartalsmøder, mens andre foretrækker månedlige strategimøder. Uanset hvor ofte de finder sted, skal disse møder være yderst produktive og udstikke en klar retning for organisationen, dens medarbejdere og andre interessenter.

Virksomhedsstrategimøder, der ikke opnår dette, lider typisk under en eller flere af en håndfuld fejl, der kan afspore hele processen.

Misforståelse af formålet med et strategimøde

Som vi allerede har set, bruges "strategi" så meget og ofte forkert, at det er blevet et forvirrende begreb. Ethvert møde med en snert af planlægning anses nu for at være et strategimøde. Så lad os starte med at slå fast, hvad et strategimøde ikke bør indeholde:

Et strategimøde er ikke blot en evaluering af resultater i forhold til finansielle mål. En virksomhedsstrategi fører til handlinger, der resulterer i forretningsresultater - ikke omvendt.

Faktisk bør et strategimøde slet ikke handle om budgettet. Budgetter indeholder detaljer om det samlede beløb for planlagte udgifter og indtægter, mens en strategi er et grundlag for at definere og prioritere de nødvendige investeringer.

Vækst er ikke en strategi. Punktum.

En virksomhedsstrategi er ikke en to-do-liste for hele virksomheden. En strategi vil resultere i en række synkroniserede planer og handlinger, men selve strategien fokuserer på det større billede og går ikke i stå i driften.

Endelig er en virksomhedsstrategi ikke et årligt off-site eller et månedligt møde. Det er en levende og adaptiv proces.

Så hvad bør et strategimøde indeholde?

Som Ted Jackson fra ClearPoint Strategy forklarer: "Driftsmøder måler: "Gør vi tingene rigtigt?", mens strategimøder måler: "Gør vi de rigtige ting?"

Manglende opbakning til mødet

En gang bidt, to gange genert, og mangen en topleder har set alt for mange dyrebare timer blive spildt på et retningsløst og uproduktivt strategimøde, hvilket forklarer, hvorfor de måske ikke hopper op og ned af glæde over at høre, at der er endnu et møde på vej. For mødearrangøren er det vigtigt at vende apatien til begejstring for at sikre, at virksomhedens strategimøde bliver en succes.

Den første og nok vigtigste opgave er at beslutte, hvem der skal være i lokalet eller med på opkaldet. Det er mindre ligetil, end det måske ser ud til. Mens mange virksomheder holder sig til den velkendte tilgang med kun at invitere bestyrelsesmedlemmerne, vil andre udvide det og spørge alle, der rapporterer til den øverste medarbejder - normalt den administrerende direktør. Det bliver stadig mere populært blandt yngre, mere dynamiske organisationer at invitere et tværsnit af alle medarbejdere, herunder nyansatte og næsten pensionerede, for at repræsentere arbejdsstyrken på en ægte måde. Selv hvis du vælger den mere traditionelle tilgang, skal du sørge for, at der er nogle nyere medarbejdere med, og at ikke alle deltagere er mangeårige ledere, som sandsynligvis vil stemme for at gøre det, de altid har gjort.

På den anden side skal du sørge for, at der ikke er for mange deltagere. I Decide & Deliver: 5 Steps to Breakthrough Performance antager forfatterne Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins og Paul Rogers, at syv er den optimale størrelse på en beslutningsgruppe, og at effektiviteten reduceres med 10 procent for hver ekstra deltager. Hvis din gruppe sandsynligvis kommer til at bestå af mere end 15 personer, skal du overveje, hvordan du kan opdele dem i undergrupper, der arbejder med forskellige elementer af strategien.

Når du har besluttet, hvem der skal deltage, har du den lidet misundelsesværdige opgave at finde et tidspunkt, hvor de travleste mennesker i din organisation alle er tilgængelige på samme tid. Et godt tip: Brug et automatiseret planlægningsværktøj, og lad deltagerne gøre det hårde arbejde for dig.

Når dagsordenen sendes ud, skal du bede alle deltagere om at medbringe en vilje til at engagere sig og lære af nye processer, et åbent sind og en tyk hud. Strategi kræver absolut ærlighed.

Utilstrækkelig forudgående planlægning

Fra praktikant til CEO har vi alle skyndt os til et møde, der er dukket op på vores bærbare skærm, helt uvidende om emnet eller årsagen til mødet og med mindre end nul forberedelse. Det er ofte acceptabelt. At være fleksibel og i stand til at tænke hurtigt er en vigtig soft skill for at overleve på den moderne arbejdsplads.

Men virksomhedens strategimøder er ikke gennemsnitlige møder. Her er det ikke en mulighed at improvisere, hverken for den person, der organiserer eller koordinerer mødet, eller for deltagerne. Jo større og mere kompleks virksomheden er, jo mere kritisk og kompleks vil strategimødet sandsynligvis være, og det kræver flere og flere ressourcer at facilitere disse vigtige møder.

Dagsorden: Det er langtfra nok bare at have en dagsorden. En god dagsorden skal angive, hvad der vil blive dækket på mødet, hvilke spørgsmål der vil blive stillet, og hvor meget tid der vil blive afsat til hvert emne. På den måde får deltagerne at vide, hvad der kræves af dem før og under mødet, og de får mulighed for at forberede sig på de vigtigste emner.

Nuværende strategi: Hvis det ikke allerede fremgår af dagsordenen, skal du igen fremhæve, at alle deltagere skal gennemgå og være meget fortrolige med den aktuelle strategi, og hvad der blev drøftet på det forrige strategimøde, hvis der var et.

Medarbejdernes meninger: Hvis et tværsnit af medarbejderne ikke er repræsenteret på dit strategimøde, kan du indsamle den bredere arbejdsstyrkes tanker og synspunkter via en medarbejderundersøgelse, som skal præsenteres på mødet.

Den største del af forarbejdet er den strategiske planlægningsundersøgelse, der skal fungere som rygraden i virksomhedens strategimøde. I større organisationer vil hele afdelinger være dedikeret til at producere netop denne type rapporter. Men mindre organisationer bør ikke overse denne kritiske research. Strategisk planlægning på højt niveau bør omfatte:

At tro, at jobbet er gjort, når mødet er slut

Mødet er færdigt. Hårdt arbejde udført. Tid til at tage en drink og fejre det? Desværre er det her, det hårde arbejde begynder. For et stort antal virksomheder, der føler, at deres strategimøder ikke leverer varen, er det ikke selve møderne, der ikke fungerer. I det øjeblik alle forlader mødelokalet eller tager hjem fra deres todages strategi off-site, vinker de farvel til det store billede og bliver straks fordybet i de operationelle brændende platforme igen.

Ifølge en rapport bruger ledere mindre end tre timer om måneden på at gennemgå, kommunikere eller arbejde med strategi, mens 90 procent af lederne indrømmer, at de ikke formår at eksekvere. Alt det hårde arbejde, der er udført under mødet, fordamper i æteren i det øjeblik, mødet er hævet. Men sådan behøver det ikke at være:

Vigtigst af alt er det at sikre, at de relevante elementer i virksomhedsstrategien eller ændringer i virksomhedsstrategien kommunikeres ud til resten af organisationen. Det betyder ikke nødvendigvis, at referaterne skal offentliggøres, så alle medarbejdere kan se dem - selv om det er en vej, nogle virksomheder har valgt for at fremme en kultur med total gennemsigtighed. Via interne kommunikationskanaler, stormøder og personlige samtaler kan topledere videregive de relevante oplysninger til medarbejderne. Når alt kommer til alt, når du deler den nye strategi åbent, er det op til alle, ikke kun de øverste ledere, at levere.

Hvis du gerne vil vide, hvorfor tusindvis af virksomheder bruger Doodle til at automatisere og fremskynde planlægningsprocessen for virksomhedens strategimøder, kan du anmode om en demo.