4 fatale fejl i dit møde om virksomhedsstrategien

Mens fantastiske produkter og tjenester kan opstå som ved et trylleslag, som et glimt af inspiration i skabernes hoveder, så opstår fantastiske virksomheder ikke bare af sig selv. De skal dyrkes. De har brug for ledelse. De har brug for en, ja, lad os sige det, de har brug for en strategi.

Ordet "strategi" er blevet overbrugt i de seneste år i en sådan grad, at det er blevet noget af et buzzword for virksomheder. I den proces har begrebet mistet meget af sin kraft og betydning. Det gør det dog ikke mindre kritisk. Når alt kommer til alt, er det ikke så kompliceret at drive forretning, hvis man har den rigtige strategi. "Man vælger en retning og gennemfører den så hurtigt som muligt", sagde Jack Welch, den legendariske administrerende direktør for GE.

Selv om mange af dine medarbejdere sandsynligvis vil antage "strategisk" i deres stillingsbetegnelse eller CV, er virkeligheden den, at hverdagen for de fleste medarbejdere i de fleste virksomheder er et turbulent hav af operationer, hvor de løser problem efter problem. Ifølge en undersøgelse offentliggjort i Harvard Business Review er 95 procent af medarbejderne i mellemstore og store virksomheder ikke bekendt med eller forstår ikke deres virksomheds strategi. De har for travlt med at slukke brande til at spørge hvorfor. Det gælder i lige så høj grad for de øverste ledere, og det er netop derfor, at virksomhedens klogeste hoveder regelmæssigt skal gøre plads i deres dagsordener til at drøfte virksomhedsstrategi og kun virksomhedsstrategi.

Der er ingen faste regler for, hvor ofte virksomhederne skal holde møder om virksomhedsstrategien. Hyppigheden vil variere alt efter virksomhedens størrelse, branche og en lang række andre faktorer. Årlige bestyrelsesmøder er det mindste, man bør forpligte sig til. Nogle virksomheder vælger kvartalsvise møder, mens andre foretrækker månedlige møder om virksomhedsstrategien. Uanset hvor ofte de finder sted, skal disse møder være yderst produktive og udstikker en klar retning for organisationen, dens medarbejdere og andre interessenter.

Virksomhedsstrategimøder, der ikke formår at opnå dette, er typisk behæftet med en eller flere af en håndfuld fejl, der kan afspore hele processen.

Misforståelse af formålet med et strategimøde

Som vi allerede har set, bruges "strategi" så meget, og ofte forkert, at det er blevet et forvirrende begreb. Ethvert møde, der indeholder en lille smule planlægning, anses nu for at være et strategimøde. Så lad os starte med at fastslå, hvad et strategimøde i en virksomhed ikke bør indeholde:

Så hvad bør et møde om virksomhedsstrategien indeholde?

Som Ted Jackson fra ClearPoint Strategy forklarer: "Driftsmøder måler: "Gør vi tingene rigtigt?", mens strategimøder måler: "Gør vi de rigtige ting?"

Manglende opbakning til mødet

En gang bidt to gange genert, og mange ledende medarbejdere har set alt for mange dyrebare timer spildt på et retningsløst og uproduktivt strategimøde, hvilket forklarer, hvorfor de måske ikke hopper op og ned af glæde over at høre, at der er et nyt møde på vej. For mødearrangøren er det vigtigt at vende denne apati til begejstring for at sikre, at virksomhedens strategimøde bliver en succes.

Utilstrækkelig forudgående planlægning

Fra praktikant til administrerende direktør har vi alle sammen skyndt os til et møde, der er dukket op på vores bærbare skærm, helt uden at kende emnet eller årsagen til mødet og med mindre end nul forberedelse. Det er ofte acceptabelt. At være fleksibel og i stand til at tænke hurtigt er en vigtig soft skill for at overleve på den moderne arbejdsplads.

Strategimøder i virksomheder er imidlertid ikke almindelige møder. Her er det ikke en mulighed for hverken den person, der tilrettelægger eller koordinerer mødet, eller deltagerne at improvisere. Jo større og mere kompleks virksomheden er, jo mere kritisk og kompleks vil et strategimøde sandsynligvis være, hvilket kræver flere og flere ressourcer til at facilitere disse vigtige møder.

Dagsorden: Det er langt fra nok at have en dagsorden. En god dagsorden skal angive, hvad der vil blive dækket på mødet, hvilke spørgsmål der vil blive stillet, og hvor meget tid der vil blive afsat til hvert emne. Derved fortæller den deltagerne, hvad der kræves af dem før og under mødet, og giver dem mulighed for at forberede sig på de vigtigste emner.

Aktuel strategi: Hvis det ikke allerede fremgår af dagsordenen, skal du igen fremhæve, at alle deltagere skal gennemgå og være meget fortrolige med den aktuelle strategi, og hvad der blev drøftet på det foregående møde om virksomhedens strategi, hvis der har været et.

Medarbejdernes holdninger: Hvis et tværsnit af medarbejderne ikke er repræsenteret på dit strategimøde, kan du indsamle den bredere arbejdsstyrkes tanker og synspunkter via en medarbejderundersøgelse, som skal præsenteres på mødet.

Den mest omfattende del af forarbejdet er den strategiske planlægningsundersøgelse, der skal fungere som rygrad for virksomhedens strategimøde. I større organisationer vil hele afdelinger være dedikeret til at udarbejde netop denne type rapporter. Mindre organisationer bør dog ikke overse denne kritiske forskning. Strategisk planlægning på højt niveau bør omfatte følgende:

At tro, at arbejdet er færdigt, når mødet slutter

Mødet er afsluttet. Det hårde arbejde er gjort. Tid til at tage en drink og fejre det? Desværre er det her, det hårde arbejde begynder. For et betydeligt antal virksomheder, der føler, at deres virksomhedens strategimøder ikke giver resultater, er det ikke selve møderne, der ikke fungerer. I det øjeblik alle forlader mødelokalet eller tager hjem fra deres to dages off-site-møde om virksomhedsstrategi, vinker de farvel til det store billede og fordyber sig straks igen i de operationelle brændende platforme.

Ifølge en rapport bruger ledere mindre end tre timer om måneden på at gennemgå, kommunikere eller arbejde med strategi, mens 90 procent af lederne indrømmer, at de ikke formår at gennemføre strategien. Alt det hårde arbejde, der er udført under mødet, fordamper i æteren i det øjeblik, mødet hæves. Men det behøver ikke at være tilfældet:

Vigtigst af alt: Sørg for, at de relevante elementer af din virksomhedsstrategi eller ændringer i virksomhedsstrategien kommunikeres til resten af organisationen. Det betyder ikke nødvendigvis, at referaterne skal offentliggøres, så alle medarbejdere kan se dem - selv om det er en vej, som nogle virksomheder har valgt for at fremme en kultur med total gennemsigtighed. Via interne kommunikationskanaler, rådhøringer og individuelle møder kan de øverste ledere videregive de relevante oplysninger til medarbejderne. Når du først har delt den nye strategi åbent, er det trods alt op til alle, og ikke kun de øverste ledere, at levere varen.

I Hvis du gerne vil vide, hvorfor tusindvis af virksomheder bruger Doodle til at automatisere og fremskynde planlægningsprocessen for virksomhedens strategimøder, kan du anmode om en demo.